Auteur : Yvan Valsecchi

1. I - L'INTRODUCTION
   
   
2. II - LA CULTURE
   
   
3. III - LE MIX MARKETING
   1. A - L'évaluation des produits
      1. 1) Utilisation des marques
      2. 2) Les conventions, habitudes et coutumes
   2. B - Le prix au centre du rapport d'échange
   3. C - La Présence : la distribution au Japon
   4. D - La Promotion
      1. 1) La communication
      2. 2) Culture et comportement du consommateur
      3. 3) La Force de vente
   5. E - La Négociation
      1. 1) La dynamique du marketing relationnel
      2. 2) La stratégie intégrative de négociation
   6. F - Styles de négociation
      1. 1) Style Japonais
      2. 2) Style Chinois
      3. 3) Style britannique
      4. 4) Style américain
      5. 5) Style allemand
      6. 6) Style moyen orientale (' Monde arabo-musulman ').
   7. G - Les particularités de la culture japonaise
      1. 1) ANIMISM
      2. 2) Relation industrielle au Japon
      3. 3) Histoire du Japon
      4. 4) Comportement et coutumes
      5. 5) Le principe de l'amélioration continue (KAIZEN)
   
   
   
4. IV - LE BESOIN DE COMPETENCES LINGUISTIQUES DANS LES AFFAIRES INTERNATIONALES
   
   

Chapitre III - LE MIX MARKETING

A - L'évaluation des produits

Clé " pays d'origine " Allemagne - solidité, France - luxe, Italie - esthétique. De nombreuses recherches ont montré que le pays d'origine influençait les évaluations des consommateurs, ceci avant même d'imaginer de savoir dans quel sens et pourquoi. En soumettant seulement le pays d'origine comme élément d'évaluation de la qualité perçue des produits, cela a eu pour effet d'exagérer l'importance de cet élément particulier.
Les règles d'origine ne sont plus ce qu'elles étaient, quand un Américain achète une Pontiac Le Mans de General Motors, des 20'000 US$ qu'il a payé :

• 6'000 US$ vont à la Corée du Sud pour le travail courant et les opérations de montage.
  
• 3'500 US$ au Japon pour les composants de pointe (moteur, axe de transmission et électronique).
  
• 1'500 US$ en Allemagne pour le dessin de la carrosserie et les études de conception.
  
• 800 US$ à Taiwan, à Singapour et au Japon pour les petits composants.
  
• 500 US$ en Grande-Bretagne pour la marketing et la publicité.
  
• 100 US$ en Irlande et la Barbade pour le traitement de données.
  
• 800 US$ va :
  • aux stratèges de Detroit.
    
  • des avocats.
    
  • des banquiers New-Yorkais.
    
  • des lobbyistes de Washington.
    
  • des employés d'assurances.
    
  • des membres de professions de santé dans tous les USA.
    
  • aux actionnaires de General Motors vivant pour la plupart aux USA mais dont un nombre croissant sont des étrangers.
    
  
  

Images standards A part quelques stéréotypes assez résistants comme la solidité des produits allemands (ceci quel que soit la nationalité des consommateurs), il y a peu d'images des produits d'un pays déterminé que l'on retrouve à l'identique dans deux autres pays. Des différences souvent minimes de relations provoquent des différenciations d'image.

L'image combinée marque - " made-in " L'effet du pays de production est plus fort sur les évaluations du consommateur que le nom de la marque. Il apparaît clairement qu'un rabais de 30 à 40 % est nécessaire pour vendre des produits de marque japonaise ou allemande, s'ils sont fabriqués en Corée du sud.

Différence d'image Les acheteurs américains regardent les produits industriels allemands comme de meilleure qualité que les leurs, les produits français et britanniques comme de qualité équivalente, et les produits italiens comme de qualité inférieure aux produits américains.

Influence des variables démographiques. D'une façon générale une évaluation plus favorable des produits étrangers est faite par les consommateurs lorsqu'ils ont un niveau d'instruction plus élevé, ou qu'ils ont un niveau de revenu élevé, ou qu'ils ont fait plus de séjours à l'étranger et sont donc plus familiers des produits de ces pays.

Différenciation image du pays - image des produits La disposition à s'approvisionner à l'étranger est influencée de façon significative non seulement par le pays lui-même, mais aussi par le niveau actuel de développement économique et de liberté politique.

Evolution dans le temps. Il y a des changements de ces images au cours du temps, et le rythme semble relativement rapide, particulièrement pour les produits du Japon et des nouveaux pays industriels d'Asie. Il a fallut à peine plus de deux ans pour une très nette amélioration des produits sud-coréens aux Etats-Unis.

Effet combiné de l'image du pays d'origine. L'effet du pays d'origine sur la qualité perçue et l'attitude générale du consommateur est significativement moindre, lorsque le produit est vendu dans un magasin prestigieux avec une garantie extensive. L'effet pays d'origine a une influence sur la formation des croyances, mais pas directement sur les attitudes vis-à-vis du produit.

1) Utilisation des marques

• Des marques nationales, parfois fâcheuses, lorsque utilisées trop directement comme marque internationale. En partant d'une marque à consonance nationale marquée il faut évidemment qu'elle n'aie pas un sens inopportun dans un autre contexte linguistique / culturel. Les exemples abondent : la laque allemande Caby-Net, dont le nom pour un produit cosmétique était fâcheux, les fusils japonais Miroku, dont le nom peut être interprété de façon diverse, mais qui finalement, ne changea pas de nom. Les exemples de voitures américaines sur les marchés latino-américains sont aussi célèbres : la Chevrolet (Chevy) Nova, ce qui pouvait se traduire dans les pays d'Amérique latine par " ne marche pas ", ou encore l'American Motors Matador (tueur en Amérique latine).
  L'entreprise française Creusot-Loire, ce nom, particulièrement aux USA, est difficile à prononcer, difficile à mémoriser et engendre la confusion.
  
• Une valorisation différente des fonctions de la marque, suivant les contextes nationaux Les marques ont en France un statut plus faible, contre un statut fort au Japon et assez fort aux Etats-Unis.
  

2) Les conventions, habitudes et coutumes

• Influence de la culture sur quelques facteurs personnels du comportement du consommateur. La fidélité (Brand loyalty et par opposition le brand switching). Il peut être intéressant d'avoir des objectifs pour des politiques marketing suivant que l'on est dans un pays où la culture favorise la fidélité à la marque ou non.

  L'implication du consommateur vis-à-vis des différents types de produits, et éventuellement de leur situation de consommation varie (Les chinois accordent une grande importance aux relations humaines et moins d'importance pour les choses et pour les animaux).

  
  
• Le risque perçu sera différent, par exemple lors de l'achat d'une automobile, selon le pays où la notion de sécurité est peu développée (peu de risque physique perçu), où la notion de coût kilométrique a peu d'importance (peu de risque financier perçu), où les pannes sont difficilement réparables (risque lié à la fiabilité élevé).
  
• Le style cognitif Les modèles et les représentations qui imprègnent la recherche marketing en matière de comportement du consommateur sont fondés sur un style analytique et abstrait (au contraire les chinois sont orientés vers une pensée synthétique, concrète et contextuelle). (Voir culture et univers mental).
  

B - Le prix au centre du rapport d'échange

• Le Marchandage
  
• Prix évaluation par le consommateur
  • Evaluation par le consommateur de la qualité, et déclinaison culturelle Le consommateur se sert du prix pour évaluer la qualité, surtout lorsqu'il manque d'éléments autres pour s'en faire une idée. Pour acheter les consommateurs doivent consentir d'autres sacrifices que le prix : temps de trajet, temps à préparer et à consommer.
    
  • Faiblesse des rapports entre qualité objective et prix et la nécessité de recourir à des stratégies de choix Des mesures objectives ont été menées des rapports entre qualité et prix (Sproles 1977) : corrélation positive pour 51% des 135 produits étudiés, aucune relation 35% et relation négative pour 14%. Il y a donc une corrélation faiblement positive entre prix et qualité.
    
  • Une déclinaison culturelle de l'évaluation du rapport qualité / prix et des stratégies de choix du consommateur.

    Les consommateurs d'Europe du Nord (pays luthériens) se sentent obligés de garder une certaine austérité par rapport aux possession matérielles. Elles doivent être chères car il faudrait en limiter la consommation. Par contre elles doivent être durables. Ils recherchent le meilleur rapport qualité / prix mais avec un seuil de qualité minimale assez élevé.

    Les consommateurs d'Europe du Sud ont un pouvoir d'achat un peu moindre. Logiquement le consommateur latin (= catholique) sera beaucoup plus diversifié, particulièrement en fonction des couches sociales. Les classes sociales sont plus marquées. On trouvera des stratégies de choix plus diversifiées :
    Des consommateurs qui par définition achètent le plus cher par effet de snobisme.
    Des consommateurs, à l'inverse, qui sont totalement concernés par le prix, et achèteront presque automatiquement le moins cher (aversion au prix).
    Des consommateurs qui utilisent le rapport qualité / prix, en particulier par un goût de la rationalité logique qui est assez répandu dans les pays latins.

Tactiques internationales :

• Marché national, marché export et dumping : Comme les ventes se font en même temps, ce n'est qu'une conception subjective (mais une représentation stable) qui conduit à considérer la partie décroissante de la courbe de coût comme correspondant aux volumes vendus à l'export. C'est cette conception qui débouche directement sur l'idée (et la pratique) de dumping.
  Le dumping consiste à considérer que le rôle du marché national (ou des marché " captifs ") contribue à l'amortissement des frais fixes. On peut vendre alors sur les marchés étrangers (" non protégés ") à des tarifs sensiblement inférieurs.
  
• Gagner des parts de marché en s'implantant par les prix : Les Japonais sont passés maître dans l'art de rentrer sur un marché en cassant les prix initialement pour gagner rapidement des parts de marché.
  Comme le but n'est pas d'étouffer la concurrence, les Japonais ont laissé la place aux autres marques après s'être taillé la part du lion. Ils l'ont fait en remontant leur prix.
  
• Éviter le commerce parallèle. : Dès que des différences de prix sont faites entre deux marchés nationaux en Europe (faiblement séparés), les entreprises peuvent se mettre en concurrence avec elles-mêmes.
  Ceux qui établissent un commerce parallèle avec des produits distribués non en même temps dans tous les pays génèrent ce que l'on appelle une " demande urgente " de la part des consommateurs prêts à payer une prime élevée pour pouvoir disposer tout de suite un produit.
  Les accords de distribution exclusive sont limités par la législation européenne de la concurrence.
  Il y a un risque que les consommateurs ne soient perturbés dans leur vision du positionnement du produit s'ils voient des prix très différents d'un pays à l'autre.
  Pour un consommateur averti, tout achat sur son marché national devient problématique, lorsqu'il prend conscience de la surévaluation des prix (" ce produit ne vaut pas cela ").
  

C - La Présence : la distribution au Japon

• La distribution est très fragmentée : nombreux établissements de commerce de détail, nombreux niveaux de gros et demi-gros, réseau complexe, enchevêtré, qui n'apparaît pas rationnel. Le pouvoir d'achat élevé se combine au Japon avec une relative difficulté à consommer sur un plan strictement quantitatif. Les Japonais ont un goût profond pour le détail, l'esthétique, la qualité et le service.
  
• Système de rabais très étendu et très compliqué (pour encourager les ventes, comme récompense et comme contrôle ou limitation du chiffre d'affaires de la concurrence). Des paiement différés, des systèmes de billet à ordre qui permettent de faire du crédit à l'échelon suivant dans le système de distribution.
  
• Des liens forts à l'intérieur du système de distribution pour rendre de meilleurs services au consommateur final. Les privilèges en matière de retour de produits sont extrêmement libéraux. Des livraisons très fréquentes. Les Japonais dans leurs réseaux de distribution se battent beaucoup sur les prix, ils jouent une politique de volume, qui a pour effet de stimuler la demande.
  Un pratique de cadeaux deux fois par an appuyée par des pratiques de repas d'affaires, et de sorties avec les clients, destinées à gagner leur amitié, plutôt qu'à discuter directement d'affaires, ce qui serait considéré comme grossier.
  Les producteurs donnent des appuis en matière de promotion des ventes (prêt de démonstratrices et vendeuses supplémentaires). Des plans d'incitation des détaillants existent avec récompenses.
  
• Comment aborder les circuits de distribution japonais ?
  • Trouver un partenaire japonais
    
  • Trouver un positionnement original sur le marché
    
  • Identifier les possibilités alternatives de circuits de distribution
    
  • Viser à long terme
    
  • Adopter la mentalité
    
  La structure verticale est pratiquement inévitable compte tenu de la mentalité japonaise. La notion de rang est centrale dans la culture nippone. Trois niveaux : suffixe san (plus respectable), kun (plus jeune), aucun suffixe pour même niveau. La philosophie des affaires est beaucoup plus orientée vers le chiffre d'affaires que vers le profit. Les Japonais eux-mêmes reconnaissent que le système est imprégné d'une volonté de conservatisme qui n'entraîne pas à l'innovation. Prolonger la tradition, chaleureuse, sensible et émotionnelle qui est de mise au Japon dans le marketing et les affaires.
  

Choix des canaux de distribution :

La méthode des 9 C (à l'origine 11 C développé par Czinkota et Ronkainen). Points auxquels une entreprise doit être attentive lors du choix d'un réseau :

• Le consommateur et ses caractéristiques.
  
• La culture
  
• Le caractère faire " coller " l'image que diffuse le réseau avec l'image que l'on veut faire véhiculer au produit.
  
• Le capital nécessaire pour bâtir le réseau (fond de roulement, pertes initiales éventuelles).
  
• Le coût qui dépend du rapport de force entre producteurs et distributeurs. Ces derniers pouvant avoir des exigences.
  
• La concurrence : cartels contrôlant les accès des canaux de distribution.
  
• La couverture en terme de marché et de produit.
  
• La continuité : canal devenant inutilisable pour une raison ou une autre (contrôle par la concurrence, faillite).
  
• Le contrôle par la propriété, un bon contrat ou mieux encore par une confiance dans le distributeur.

D - La Promotion

1) La communication

La communication est forcément liée aux représentations sociales et à la culture nationale. : En 1987 la moyenne mondiale de la dépense publicitaire par tête était de 52 $. La Suisse arrivait en tête (458 $) suivie de très peu des Etats-Unis (451 $). De très nombreux pays développés se situent ensuite dans une fourchette aux environs de 200 $ par tête et par an (classement non exhaustif) : Japon : 223 $, Pays-Bas : 219 $, Canada : 212 $, Australie : 188 $, Norvège et Grande Bretagne : 181 $, Suède : 170 $, Nouvelle Zélande : 165 $, Allemagne de l'Ouest : 164 $.

Le rôle des émotions dans le marketing japonais : Le marketing japonais est fondé sur la sensibilité. Sensibilité aux besoins des consommateurs, à l'harmonie entre producteur et distributeur, et à l'intérieur de l'équipe commerciale de l'entreprise. Il insiste sur le fait que les " valeurs masculines " sont moins développées que les " valeurs féminines ".

Le rôle du lien symbolique objet/personne à travers le design dans le marketing italien : Le style de marketing italien est caractérisé par un accent (et des moyens) importants consacrés à l'esthétique et au design. Les italiens se concentrent sur le style, la fonctionnalité de l'objet, son intégration dans l'environnement, et la correspondance entre le produit et les désirs de l'acheteur.

2) Culture et comportement du consommateur

Individualisme et collectivisme : La conception individualiste reste centrale dans le schéma mental du marketing sans mettre en valeur le rôle du groupe en tant que tel (base organique d'identité) et non en tant que rassemblement d'individus.
Dans la plupart des cultures asiatiques, il existe un groupe particulier auquel une personne est attachée, ce qui implique pour lui des codes précis de comportement et obligations :

• Le pouvoir d'achat d'un adolescent dans un pays occidentale n'est pas comparable à celui d'un jeune asiatique.
  
• Un individu chinois doit toujours prendre en compte l'ensemble des membres de sa famille lorsqu'il prend une décision d'achat. Par opposition avec un processus de décision conjointe mari/épouse en Occident pour les dépenses importantes du foyer.
  

Les grandes institutions : (Etat, Eglises, Syndicats,...) véhiculent des valeurs culturelles dominantes qui ont une influence sur l'environnement du marketing. Certains produits connaîtront une forte dépendance à la culture, que ce soit dans leurs modalités de distribution ou de consommation. (biens liés au mariage par exemple).

3) La Force de vente

Stéréotypes concernant la façon de vendre

• En Orient : on attire l'attention sur des points, sans vouloir avoir raison dans la discussion, de telle sorte que l'autre ne soit conduit à perdre la face.
  
• En Italie on argumente pour vaincre, c'est de cette manière là qu'on sera pris au sérieux.
  
• En Suisse on dit parler précisément et vos mots seront interprétés littéralement.
  
• En Grande-Bretagne on utilise l'approche « soft sell » (vendre, mais ne pas importuner le client par un excès de présence et d'insistance).
  
• En Allemagne on utilise l'approche « hard sell » (être très présent auprès du client, lui re-téléphoner, lui proposer des essais, des échantillons, des visites, etc.)
  
• Au Mexique on met l'accent sur le prix des produits.
  
• Au Venezuela on met l'accent sur la qualité des produits.
  

Qu'est-ce qu'un bon vendeur ?
Forcément un négociateur. Surtout dans le monde international, où la concurrence est par nature plus ouverte et les besoins plus variés. Sa marge de manoeuvre est souvent plus importante que dans un contexte domestique. On imagine aisément que le rôle du vendeur international nécessite des savoir-faire sophistiqués, dont la capacité de négociation, aussi bien commerciale qu'à l'intérieur de sa propre organisation, n'est pas moindre.

E - La Négociation

1) La dynamique du marketing relationnel

• Un mariage entre acheteur et vendeur : Ceci est particulièrement vrai dans le domaine industriel, parce que l'acheteur encoure des coûts de changement de partenaire élevés.
  
• Crédibilité en tant que condition initiale du marketing relationnel : La visite au client consiste en cinq tâches principales :
  • Établir la crédibilité personnelle du vendeur
    
  • Entreprendre l'étude du marché
    
  • Influencer le cahier des charges et les spécifications techniques
    
  • Établir la crédibilité de la firme vendeuse
    
  • Établir un système de communication
    
• L'influence de la culture sur divers aspects de la négociation commerciale : Il a été montré que les attitudes que l'on a pu observer de la part de négociateurs lorsqu'ils appartiennent à un même contexte culturel, ne se retrouvaient pas absolument à l'identique lorsqu'ils négocient à l'extérieur avec des partenaires d'autres cultures. Autrement dit : des Italiens entre eux n'ont pas strictement le même comportement que des Italiens lorsqu'ils négocient avec des Américains (par exemple).
  
• Qui est crédible ?
  • Codage / décodage culturel de la crédibilité : Confesser son erreur est perçu positivement aux Etats-Unis, où l'on insiste sur la franchise, l'honnêteté et partant sur la capacité d'un individu à modifier sa conduite en ayant pris la leçon des faits. Par opposition en Union Soviétique confesser son erreur est un acte exceptionnel, qui s'inscrit dans un contexte d'extrême faiblesse.
    
  • Signe de crédibilité qui influent lors des premiers contacts : La haute taille peut être plus ou moins privilégiée comme signe de vigueur et de caractère. L'embonpoint peut être considéré comme un signe de crédibilité dans la négociation.
    Dans les sociétés où la famine est un souvenir récent ou une réalité actuelle, il vaut mieux être gros pour être perçu positivement comme un partenaire crédible.
    

2) La stratégie intégrative de négociation

Avant tout maximiser le résultat commun par opposition à des négociations du type gagnant-perdant (optique distributive).

• Facteurs facilitant l'adoption :
  • Un niveau d'aspiration élevé, de part et d'autre.
    
  • Le fait de pouvoir se projeter dans le future (élargit le gâteau territorial strictement limité dans le très court terme).
    
  • L'existence d'un terrain commun perçu.
    
  
  
• Plus grande difficulté à être intégratif en situation de négociation inter-culturelle qu'en situation intra-culturelle.
  
• Orientations nationales favorisant l'optique intégrative.
  

Optique intégrative et optique distributive :

L'optique distributive est qualifiée de négociation compétitive ou de jeu à somme nulle. Elle amène à considérer la négociation comme une guerre de positions, territoriales par essence, où tout ce qui n'est pas à toi est à moi (et inversement). Ce sont des négociations de type " gagnant-perdant ".

L'optique intégrative à une orientation de type résolution des problèmes (" problem solving "). La négociation vise avant tout à maximiser le résultat commun ; la division de ce résultat entre les deux parties est en quelque sorte secondaire ou au moins perçue comme une question importante mais ultérieure. C'est un jeu à somme positive. Des études ont montré de façon générale que cette orientation influençait positivement le résultat commun de la négociation.

Plus grande difficulté à être intégratif en situation de négociation inter-culturelle qu'en situation de négociation intra-culturelle : Capacité accrue à développer une attitude de collaboration avec un partenaire de la même culture.

On peut imaginer par exemple le cas où un vendeur (américain par exemple) perçoit l'acheteur comme similaire (un acheteur arabe très occidentalisé en apparence, avec une culture plaquée par mécanisme d'emprunt culturel). Alors que la réciproque n'est pas vraie : l'acheteur arabe s'aperçoit bien que le vendeur américain ignore tout de sa culture. On peut faire l'hypothèse que le vendeur va avoir alors tendance à s'orienter vers le " problem solving " alors que l'acheteur pourra l'exploiter et maximiser son résultat personnel en adoptant une stratégie distributive.

Orientations nationales favorisant l'optique intégrative : Une étude (Graham et Meissner 1986) comparative sur cinq pays, a montré que les stratégies intégratives sont adoptées par les Brésiliens, puis par les Japonais. A l'opposé les Américains, les Allemands et les Coréens choisiraient des stratégies intermédiaires, plus distributives.

F - Styles de négociation

1) Style Japonais

• Ils sont bien préparés en ce qui concerne la définition de leurs intérêts de base et sauront les défendre âprement.
  
• Le rôle de l'acheteur est prédominant
  
• Très émotifs et sensibles en fait, ils s'appliqueront à cacher autant que faire se peut leurs émotions
  
• Difficile de savoir qui a véritablement quelle fonction et quel pouvoir
  

WIN-WIN relation (Dai-Doo-Sho-U = Big, Same-ness, Small difference) :

La signification originelle bien connue des managers Japonais est de focaliser principalement sur les buts communs et de prendre avec légèreté (lightly) les différences.

Il y a quelques années il y avait un boom au Japon pour les débats sur les tactiques pour vaincre avec des arguments forts. Le peu d'habilité de débattre avec les contreparties Américaines annonçait selon certains un désastre national. Aujourd'hui, les Japonais semblent avoir moins d'intérêt à apprendre l'art du débat, depuis le meurtre de plusieurs personnes avec un gaz par une secte dans le métro de Tokyo. Le grand chef de cette secte était l'un des champions de ce genre de débat dans son université.

Comprendre la culture du business au Japon :

Dans le monde des affaire de l'ouest, les managers et travailleurs sont engagés pour augmenter le profit pour les patrons d'une corporation.

Au Japon, une compagnie est considérée comme quelque chose d'autre qu'une pure machine à profits. Le profit est important, mais ce n'est pas la seule raison de l'existence d'une compagnie. Le profit n'est pas le seul but final, mais comprend les gens et leur future.

L'esprit Japonais caché derrière le style de management et la business culture n'est pas aussi simple que l'esprit de l'Ouest qui est mené par la raison logique et rationnelle. La rationalité pour les hommes d'affaires Japonais est importante mais, ce n'est pas le plus important.

L'esprit Japonais est compliqué à cause d'un mélange continuel d'une large variété d'idées au cours d'une longue période. La façon archaïque de penser est toujours sous-jacente dans l'esprit d'une femme ou d'un homme contemporain. Elle stagne sous des couches de pensées modernes et rationnelles.

En Europe de l'Ouest et en Chine, il y a eu plusieurs révolutions au cours de l'histoire - religieuses, politiques, industrielles ou culturelles - lorsque le nouveau système de pensée remplaça l'ancien, souvent par la force brutale et des bains de sang.

Ce n'a pas été le cas au Japon, où les nouveaux systèmes de pensée conçus sur place ou introduits depuis l'extérieur, ont été ajoutés ou mélangés avec les systèmes précédents. Les nouvelles idées sont soumises à un test de compatibilité. S'il donne un résultat positif, elles seront graduellement introduites sinon elles seront progressivement retirées.

Penser à l'Américaine était une tendance populaire après la guerre, mais ceci n'a pas remplacé complètement les valeurs traditionnelles et les modes de pensée. Seulement dans une situation cross-culturelle, un Japonais devient conscient de l'hybridité complexe de son propre esprit et commence à chercher les racines de ses habitudes de pensée, valeurs et identité nationale.. Il peut surprendre ses interlocuteurs de l'Ouest par son mode japonais mais il sera tout autant surpris lui-même.

Styles de management : Est et Ouest :

2) Style Chinois

• En tant qu'hôtes, ils tirent avantage du contrôle des déroulements des négociations.
  
• Ils adoptent une attitude assez passive
  
• Ils n'hésiteront pas à se montrer fortement manipulateur.
  
• Ils utilisent le temps avec sagacité
  
• Différence de conception concernant le concept d' »amitié » qu'ils voient plutôt en termes de loyauté (plutôt que de réciprocité).
  

3) Style britannique

• Une approche soft sell qui s'impose.
  
• Moins motivés par l'argent que les américains. Bien qu'apparemment les proches des Américains, les Britanniques ne sont pas nécessairement ceux qui leur ressemblent le plus dans la pratique des affaires.
  

4) Style américain

• Le professionnalisme est une qualité très généralement reconnue aux américains.
  
• Insuffisance de prise en compte de la culture des partenaires.
  
• Grande attention - pragmatisme - aux questions précises à débattre, aux faits, à une attitude orientée vers les discussions concrètes, aux preuves, et à une planification rigoureuse des négociations.
  
• Valorisation très forte de la franchise, de la sincérité, quitte à prendre les devants en abattant ses cartes dans l'espoir (parfois déçu) que l'adversaire va en faire autant.
  
• Une réelle naïveté pouvant les conduire à adopter des positions très dures parce qu'ils sont authentiquement déçus lorsqu'ils se sentent trompés.
  
• Egalité de l'acheteur et du vendeur et que le meilleur gagne.
  
• Très formalistes, et soucieux de contrats écrits, rédigés avec soin.
  

5) Style allemand

• Le formalisme allemand de la règle est un des premiers éléments qui ressort nettement.
  
• Une relative lenteur dans la prise de décision de la firme allemande, machine bien huilée mais lourde.
  
• Une grande fierté par rapport à la qualité technique de ce qui est fait en Allemagne, méfiance de ce qui vient d'ailleurs.
  
• Les Allemands sont des gens de parole, qui vont respecter l'accord donné, aussi bien sur la base orale que sur la base écrite.
  
• Une communication explicite.
  
• Le rôle des émotions et des amitiés est relativement contenu.
  

6) Style moyen orientale (' Monde arabo-musulman ').

• Il faut toujours savoir à quel sous-groupe appartient un négociateur.
  
• Le rôle des intermédiaires est très important.
  
• La fierté de l'interlocuteur doit être sincèrement respectée.
  
• L'amitié est recherchée : les relations sont personnalisées et l'idée d'une relation " froide " est difficilement envisageable.
  
• Attention aux questions de prêt et de taux d'intérêt (loi islamique).
  

G - Les particularités de la culture japonaise

1) ANIMISM

C'est le système de pensée basé sur l'idée que l'esprit (l'âme) est le siège de la vie et d'expliquer tous les phénomènes de la nature en les attribuant à une origine spirituelle. Au point de vue de l'animisme, l'être humain n'est pas le maître du monde, mais un membre de la communauté incluant les animaux, les plantes, les minéraux et les phénomènes naturels comme le ciel, l'eau, les montagnes et la terre.

Dans les anciennes tributs germaniques, un grand chêne était supposé avoir un super pouvoir humain. Dans l'ancienne Chine, l'être humain était considéré comme un enfant né entre le ciel et la terre, le ciel en était le père et la terre, la mère.

Dans le communautés primitives du sud Pacifique, ainsi qu'au Japon, le sol sur lequel les humains vivent est supposé avoir une âme et les humains doivent vivre en accord avec elle. Les gens veillent à ne pas incommoder l'esprit de la terre, particulièrement de la terre sacrée. Si l'esprit est de méchante humeur, toutes sortes de cataclysmes peuvent arriver comme les tremblement de terre, ouragan, mort et famine.

L'animisme a été oublié depuis longtemps dans la culture chrétienne. Premièrement, lorsque le christianisme a prévalu en Europe, les idées pré-chrétiennes et les traditions ont été annihilées. Les peuples pré-chétiens ont simplement été conquis et convertis par des forces armées. L'obscurantisme a suivi la confusion de la chute de l'empire Romain. La Renaissance fut une redécouverte des idées perdues et des traditions grâce au contact avec le monde Arabe, duquel apparut le siècle des lumières en niant les idées traditionnelles. La Science, fille du siècle des lumières a été l'opposé de l'animisme où la vue du monde est dominée par l'esprit. Un point de vue mécanique a complètement remplacé les idées préconçues. Notre histoire semble être celle de la discontinuité, dans laquelle quelque chose de nouveau remplace l'ancien sans effort de mélange ou de fusion. Le conflit entre les Protestants et les Catholiques, par exemple, fut une honte pour Jésus aux yeux des observateurs orientaux. De même que le conflit entre capitalisme et socialisme.

Aujourd'hui encore, il y a encore des signes d'animisme dans plusieurs aspects de la vie Japonaise qui doivent désorienter les occidentaux (mais qui doivent être pris au sérieux, faute de quoi les employés locaux seront fâchés) :

• Dans les débuts de la robotisation dans l'industrie automobile, les robots industriels avaient un nom et une photo d'une jeune actrice et étaient traité tendrement par les jeunes opérateurs.
  
• Lorsque l'on met en orbite un satellite de communication, le manager de la compagnie l'ayant fabriqué priera formellement à la chapelle située au lieu de lancement pour un bon lancement et un bon fonctionnement des systèmes.
  
• Lorsqu'une nouvelle construction débute, l'entrepreneur célèbre une cérémonie pour calmer les esprits de la terre (Ji-Chin-Sai) avec le propriétaire. Le prêtre fait des offrandes da Saké, ris et autres présents et demande leur coopération.
  
• Dans les laboratoires pharmaceutiques modernes où des animaux sont sacrifiés lors d'expériences, une cérémonie funèbre est faite une fois par année par un des prêtes bouddhistes où tous les chercheurs assistent avec sérieux.
  

2) Relation industrielle au Japon

1. Du conflit à la coopération

   Immédiatement après la guerre, le Japon entier n'était que chaos, confusion et famine. Les industries n'avaient que peu à offrir aux travailleurs qui revenaient de la guerre. Les usines étaient détruites et les matières premières n'étaient pas disponibles. Il fallait repartir de zéro.

   Les idées Américaines de la relation industrielle démocratique ont été introduites comme lois du travail. L'administration de McArthur avait un nombre de nouveaux commerçants qui implémentèrent au Japon ce qu'ils ne pouvaient pas expérimenté dans leur propre pays avant la guerre. Grèves et autres actions de confrontation furent légalisées, si ce n'est encouragées, comme des outils puissants pour résoudre les conflits.

   L'armée de McArthur congédiât les responsables des administrations par une série de purges et libérât les communistes des prisons au début de l'occupation. Ces derniers voulurent convertir le Japon à un socialisme du style soviétique.

   Les nouveaux jeune dirigeants, la plupart ayant survécu à la guerre comme soldat au front, virent la dangereuse situation comme une révolution menant à la catastrophe. Comme les missionnaires chrétiens du passé, les missionnaires communistes ne purent convertir les Japonais de la période après guerre.

   Des compagnies comme Toyota était près de la fermeture à cause de violentes grèves menées par les syndicats.

   Il a fallut 10 longues années (fin des années 60) pour trouver une solution pour les problèmes relationnelles avec les ouvriers. Une approche innovatrice au problème de relation industriel fut " Le nouveau système d'Employé " dans lequel la traditionnelle différence entre les employés à la journée et les salariés était terminée. Avec le nouveau système " les cols bleus " et " les cols blancs " étaient mis dans une catégorie unique appelée " Sha-in, membre de la compagnie " avec le même salaire, schéma de promotion et procédures. Il fallut quelques années au nouveau système pour prendre racine. Que changeat-il ? L'ancienne règle des syndicats qui demandaient des salaires économiquement injustifiables sous des slogans gauchistes et, l'ancienne règle des dirigeants qui gardaient secrètes les informations commerciales empêchant les employés de connaître la marche des affaires de l'entreprise, devinrent inutiles dans la nouvelle structure sociale de la compagnie.

   Il y eut une échelle de qualification basée sur l'expérience du travail et la compétence. Les salaires et les titres furent déterminés par la qualification, exprimée par le nombre d'années de service dans la compagnie et l'échelle des tâches accomplies. Le nouveau système fut dessiné pour motiver les employés à tous niveaux.

   Les nations industriellement avancées payèrent moins d'attention aux lutes ouvrières. Une approche simpliste pour apaiser leurs demandes fut prise. On donna aux travailleurs de plus longues vacances et les bénéfices d'une sécurité sociale mais on les maintint éloignés des responsabilités et des participations réservées aux cols blancs.

2. Période de croissance à l'aide de la " meta-règle " dans les années 60

   Dans les compagnies japonaises, après un décennie de débats, d'essais et d'erreurs la réalité fut acceptée tant par les directions d'entreprises que par les travailleurs. Ces derniers commencèrent à penser comme la direction. Ils n'étaient plus effrayés par la rationalisation et la modernisation, parce qu'ils partageaient les informations avec la direction. TQC (Total Quality Control) fut le résultat typique de l'unification " une seule classe " du système d'emploi. " Total = toute la compagnie " devint le mot clef d'une valeur partagée entre la direction et les ouvriers. Au lieu de vouloir de plus longues vacances et la sécurité sociale, ils voulaient des opportunités pour apprendre de nouvelles technologies et méthodes.

   Au cours de cette période de croissance (fin des années 60 et début des années 70) la croissance économique et les augmentations de salaires semblaient devoir continuer sans fin. La valeur partagée au cours de ces années était " la croissance ". Croissance de la compagnie et le travailleur lui-même était considéré comme partie intégrante.

3. Nouvelle division ... Les frictions domestiques et internationales dans les années 70

   La crise du pétrole des années 70 créa une nouvelle division avec la fin de la croissance. La " meta-règle " de la décade antécédente n'était plus valable dans une économie mondiale confuse avec l'affaiblissement de l'économie US après la guerre du Vietnam, la stagnation de l'Europe et l'émergence des pays économiques d'Asie. Il fallut introduire de nouvelles " meta-règles " en incorporant les valeurs des marchés d'exportation outre mer. La production globalisée dans les industries de l'automobile et de l'électronique débuta après la crise du pétrole. Les industries de fabrication passèrent d'une focalisation sur un travail intensif à la focalisation sur les secteurs basés sur la connaissance et la technologie. Il n'était plus possible de concurrencer avec les pays à faibles salaires. Il y eut une restructuration de l'industrie japonaise. Les jeunes travailleurs voulurent commencer leur carrière dans l'informatique, les services financiers et les divertissements. Plusieurs d'entre eux furent engagés par des banques et des services financiers qui avaient besoin d'informaticiens. Il y eut alors un manque de non universitaires dans les usines qui préféraient travailler dans l'alimentation ou les stations d'essence.

4. Chimère économique et suites fâcheuses dans les années 80

   La globalisation du business Japonais par l'accroissement de la compétitivité créât un nouveau problème. Les " meta-règles " du passé devinrent obsolètes comme les surplus japonais devinrent un problème international.

   La force passée du Japon, comme le contrôle gouvernemental sur les investissements dans des champs bien précis, devint une faiblesse avec un surplus excessif et un peu d'opportunités d'investissement dans le marché domestique. Avec beaucoup de liquidités disponibles il y eut un boom sur la spéculation dans les années 80. Plusieurs compagnies et individus furent déstabilisés par la soudaine disponibilité de liquidité, et les banques qui les encouragèrent souffrirent lors de l'éclatement de la chimère.

   A cause de l'idée forte et bien définie de leur mission comme producteur de produits socialement bénéficiaire et non d'une machine à faire du bénéfice au seul profit des actionnaires, plusieurs compagnies ont moins souffert. Dans de tels compagnies, la spéculation sur les actions ou sur les biens immobiliers était considérée par les présidents comme non éthique et folle.

   Cette période fut un test de l'intégrité des présidents des compagnies manufacturières.

   
   
5. Les nouvelles " meta-règles " dans la récession des années 90

   Le développement du savoir avec le R&D et le développement personnel en combinaison avec le développement explosif de l'informatique fut découvert comme le moyen de s'en sortir de la récession des années 90.

   Une industrie moderne est comme une chaîne dont le maillon le plus faible détermine la solidité. Une industrie forte a des maillons de même solidité ou force dans le R&D, le design, la production, la logistique, le marketing et la vente. Une compétition interne excessive développée par une promotion excessive basée sur la promotion selon la compétence peut rendre un maillon plus fort que le reste et quelques maillons plus faibles que les autres, donnant une solidité totale inférieure plus faible que le cas ou il y a un égale force sur chaque maillon.

   
   
6. La préparation du future ... conclusion

   Le marché global pour les compagnies Japonaises devient de plus en plus mené par la connaissance étant donné que les produits deviennent de plus en plus sophistiqués. Ils ne peuvent plus être les fournisseurs les meilleurs marché, à moins de déplacer leur centre de production à l'étranger. S'ils veulent rester au Japon comme fabriquant, ils doivent développer et fabriquer des produits innovatifs et uniques.

   Avec l'informatique (CAD, CAM et CIM) ils ont changé leur manière de produire et de vendre les produits. La prochaine étape sera d'établir une version japonaise du CALS (Continuous Acquisition and Logistic Support) comme l'industrie militaire US a donné l'exemple ou ce qui peut être appelé le " Network Integrated Manufacturing (NIM).

   Les Compagnies virtuelles développés par beaucoup d'entreprise japonaises (par exemple un compagnie d'engineering de Tokyo reliée avec son bureau d'Allemagne dessine le projet d'une unité d'assemblage qui sera construite aux USA pour un client Allemand.)

   Les fabricants japonais se préparent à utiliser l'ISDN network pour l'engineering, l'achat de composants, l'intégration de fabrique à l'étranger, la logistique et la maintenance de leurs produits dans les futures marché globaux.

3) Histoire du Japon

Le Japon est un vieux pays avec un unique caractère qui a été créé sur des îles, et non une nation créée sur la base d'idées. Le fondement de la nation est le peuple vivant sur cette terre, non une idée ou une idéologie. La culture profondément ancrée comme la manière de vivre a bien été préservée au travers des âges.

Certaines nations sont construites sur des idées, typiquement les USA et la Russie jusqu'à ses récentes subdivisions. Dans ces pays construits sur des idées, le peuple s'identifie avec les idées collectives, pouvant être la démocratie, les croyances islamiques ou le communisme. Ils essaient de définir ce qu'ils sont et ce qu'ils ne sont pas par idéologie. Ils sont intéressés par l'argumentation et les débats, sinon ils perdent leur identité de base.

Au Japon les gens n'argumentent ni ne débattent beaucoup. Ils n'ont pas à le faire. Les Japonais n'ont pas l'obsession de prouver leur compatibilité avec une idée.

Séparé du continent par l'océan, le Japon n'a jamais été occupé ou dirigé par les Chinois. Le Japon importait volontiers les choses et les idées de l'empire Chinois. Une " japonisation " de l'original suivait la période d'importation. C'était un phénomène cyclique, qui peut se répéter encore aujourd'hui. La copie industriel de l'occident depuis le milieu du 19ième siècle, suivi de leur " japonisation " jusqu'à la deuxième guerre mondiale, suivi par des efforts intenses de rattraper les USA, et la " japonisation " des théories de management Américaines dans la fabrication et le développement de produits ...

En 1542, l'archipel est atteint pour la première fois par des marchands européens (Portugais d'abord, puis Espagnols). Ils introduisirent des armes à feu. L'évangélisation débute avec le voyage de François Xavier en 1549. Expulsés en 1617. Le christianisme est presque totalement éliminé en 1637 (révolte de Shimabara où 37'000 chrétiens trouvèrent la mort). Le Japon se ferme à toute influence étrangère dès 1624 et en 1633 les Japonais ne peuvent plus quitter leur île. Jusqu'en 1853 où une mission diplomatique Américaine est reçue par le Shogoun.

Le SUMO est un sport télévisé très populaire aujourd'hui. Ses origines remontent aux techniques préhistoriques de prévoir la croissance du riz. C'est pourquoi l'Empereur assiste aux matchs pour les observer attentivement. Son rôle était d'interpréter les volontés de la nature, bonnes ou mauvaises, selon les résultats des matchs de Sumo et autres signes et prendre les actions nécessaires de les améliorer pour le bien du peuple.

4) Comportement et coutumes

Il y a des sujets à éviter, sur lesquels les japonais sont sensibles, ceci inclus les Koréens (qu'ils n'aiment pas beaucoup), le militarism et la deuxième guerre mondiale (inclus les attaques sur Hiroshima et Nagasaki), la petitesse de leurs appartements comparé à l'occident, le droit des femmes, le "dumping" des produits japonais et le rôle du MITI dans l'aide à l'industrie japonaise.

Alors que l'éducation japonaise donne à la plupart d'entre eux quelques connaissances de l'anglais écrit, l'anglais parlé est souvent très limité.

Ne jamais pointé son doigt en direction des personnes, ceci est considéré comme vulgaire. Ne jamais s'assoier avec les pieds pointés en direction des personnes, c'est considéré comme insultant.

Se moucher à table est considéré comme impoli. En général, restez discret. Les mouchoirs en papier sont considérés comme plus hygiéniques que le tissu.

Les japonais ne s'attendent en général pas à ce que nous connaissions toutes les nuances de leurs coutumes, mais il vaut mieux éviter les plus grosses gaffes.

5) Le principe de l'amélioration continue (KAIZEN)

Kaizen signifie amélioration continue englobant la participation de tous les employés d'une entreprise.

Kaizen est une stratégie " orientée client " pour l'amélioration. Dans Kaizen, on admet que toutes activités doivent éventuellement apporter une augmentation de la satisfaction du client.

Il n'y a pas de progrès si vous continuez de faire les choses de la même manière.

Le contrôle en soi n'apporte rien pour améliorer la qualité d'un produit. La qualité est le résultat de la production. " Inclure la qualité dans le procédé de fabrication " est une phrase populaire dans le contrôle de qualité Japonais.

Le Japon a un management orienté sur les procédés tandis que les USA sont orientés vers les résultats. Lorsqu'un chef de vente évalue les performances d'un vendeur, cette évaluation doit inclure des critères orientés sur les procédés (Critères P) comme le temps passé avec de nouveau clients, le temps passé en visites comparé au temps nécessaire au travail administratif (bureau), et le pourcentage de nouvelles demandes conclues avec succès.

Aux USA, en général, la quantité de travail fourni n'a que peu d'importance, seul le résultat compte pour l'évaluation et le salaire. La contribution individuelle est évaluée seulement avec les résultats concrets. C'est un société orientée sur les résultats (Critères R).

Un manager prenant en compte les critères P est intéressé dans :

• La discipline
  
• L'emploi du temps
  
• Le développement des qualifications
  
• La participation et la collaboration
  
• Le moral
  
• La communication
  

Jusqu'aujourd'hui, les compagnies les plus sophistiquées ont eu du succès en établissant des décomptes précis et des systèmes de rapports qui force les managers de préciser chaque action qu'ils font et d'indiquer les résultats attendus ou les retour sur investissement pour chaque action managériale. Ce système ne comporte en soi rien qui permette un climat favorable à l'amélioration. L'amélioration est par définition lente, graduelle et souvent invisible, avec des effets qui se ressentent à long terme. Il n'est pas rare d'entendre un manager occidental dire " Ca ne m'intéresse pas de savoir ce que vous faites et comment vous le faites. Je veux des résultats et tout de suite ! "

La productivité est une mesure, pas une réalité a dit Gerald Nadler (Prof. Southern University of California), c'est comme trouver qu'il fait trop froid dans une pièce et regarder le thermomètre pour trouver la raison = Critère R

KAIZEN demande aussi un autre style de commandement, un commandement basé sur l'expérience et la conviction et pas nécessairement sur l'autorité, le rang ou l'âge. Tous ceux qui ont de l'expérience peuvent devenir un chef.

Les trois grands blocs sur lesquels se fondent l'industrie sont : le hardware, le software et le personnel. TQC (total quality control) commence avec le personnel. Seulement après que le personnel est en place ont peut se soucier des autres aspects : hardware et software.

Qualité d'abord et non profit d'abord. Les éléments de bases à contrôler dans une compagnies sont : la qualité (des produits, services et travail), la quantité, le délai de livraison), la sécurité, le coût et le moral des employés.

Pour commencer, il faut établir les technologies et systèmes propres à faire un produit qui satisfasse les clients, sans tenir compte de facteurs tels que coût, volume et productivité. Seulement lorsque la technologie nécessaire a été atteinte on peut s'occuper de faire de bons produits à bas prix et en grande quantité sans sacrifier la qualité.

Dans le processus de fabrication on considère l'étape suivante comme un client (" The next process is the customer ").

TQC orienté client opposé à orienté production.

Les effets d'un problèmes sont usuellement reconnus non par les gens qui l'ont créé mais par les gens de l'étape suivante, incluant le client final.

Il y a beaucoup d'industries où le top management parle de la satisfaction du client mais ne met en place aucun système pour le satisfaire.

Récemment un distributeur a dit : " Lorsqu'un vendeur Japonais vient nous visiter, il nous pose toutes sortes de questions de façon a ce que nous apprenions ce dont nous avons besoin. Mais lorsqu'un vendeur Européen vient, tout ce qu'il fait c'est de nous prouver que nous sommes stupides. Si nous nous en plaignons, il essaie toujours de vaincre l'argument ".

Un autre aspect important est de définir qui est le client. Par exemple, qui est le client pour un fabriquant de composant de pneus automobile ? C'est claire qu'il vend ses composant à un fabriquant de pneus et doit être attentif à ses besoins. Cependant, qu'est-ce qu'il en est du fabricant d'automobile qui achète les pneus ou de l'automobiliste qui achète la voiture ? Est-ce que ces gens sont également ses clients ? Souvent ces divers clients ont différents besoins en ce qui concerne la qualité.