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Brève description du livre

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La première édition de ce cours est parue en 2009. Elle était alors limitée au contenu de mes pages figurant sur ce site Internet. Au cours des successives éditions, le livre s‘est beaucoup étoffé. Aux notions de base sont venus s‘ajouter les nouvelles théories, les nouveaux exemples et les particularités des diverses formes de marketing. Les graphiques ont été améliorés et de nombreux exemples sont venus illustrer la théorie. L‘ouvrage réunit quatre livres :
  1. Introduction au marketing
  2. Le marketing industriel
  3. Le marketing international
  4. Le NeuroMarketing

Cette CINQUIEME EDITION 2017 apporte aussi son lot de nouveautés en plus des mises à jour.


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Cours Marketing

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L'Engrenage
Tout allait bien pour Steve. Il avait trouvé son âme sœur quand un accident vient tout bouleverser. Accusée à tort, Laure lui échappe et elle choisit la vengeance plutôt que la passion. Lui ne veut pas croire à son départ définitif, il veut la retrouver. Il devient alors ce qu'il avait toujours voulu être : un détective.
Haine et Passions
Manuel vit dans un rêve, lui le solitaire, le mal-aimé, se fait inviter par la belle Anastasia Arcos dans sa demeure. Anastasia lui raconte alors la légende de sa famille qui remonte à l'Atlantide et l'existence d'un trésor qui attise la convoitise d'un clan adverse.
Herbe Triste
Elle, Natalia, s'est fait embrigader dans la prostitution et lui, Christian, s'est fait piéger par la mafia. Ils réussissent malgré tout à s'en sortir ensemble. Mais comment ressusciter d'un tel passé, qu'ils tirent comme un boulet derrière eux ? A bout d'espoir, Christian accepte de diriger une société de médias appartenant à la mafia.
La Bastide de la Vaudoise
En rencontrant Eléonore de Chauroux, Duchesse de Brandbourg, Amandine découvre que sa nouvelle amie appartient à une secte à qui elle doit tout. La secte l'introduit dans la société monégasque. Mais la richesse ne met personne à l’abri …
La légende de la Cornouille
Par curiosité Paul Jourdan pose des questions sur l’origine d'une cabane alpestre « La Cornouille ». Étonné, il entend alors le récit d’une orgie qui s’est déroulée 20 ans plus tôt et qui s’est terminée par le décès d’une des participantes. Paul décide de mener sa propre enquête.
L'Aube sans Aurore
Un homme sort lentement du coma et constate qu’il ne peut bouger aucun membre. Il ne sait ni comment il est arrivé là, ni comment il s’appelle et ne se souvient pas de son passé. Mais ce qu'il apprend quand la mémoire lui revient n’est pas très reluisant. Il se lance alors à la recherche de son enfance et de son vécu.
Le Clan des Rocans
Emilie croit enfin trouver le bonheur en se mariant avec Bryan. Le couple donne naissance à un enfant lourdement handicapé. Incapable de supporter ce coup du sort, Bryan la quitte. Pour Emilie commence alors une vie faite de déchirures et de retrouvailles, de misère et de richesse, d’amours et de trahisons.
Le Prix d'une vie
Jade admirait l’étendue de fleurs qui s’étalait à perte de vue. Elle hocha la tête comme pour se donner du courage. Oui, c’est bien à cet endroit qu’elle désirait se donner la mort ...

Cet ouvrage est le deuxième tome du "clan des Rocans".
Par Amitié
Que faire lorsqu’un ami disparaît ? C‘est la question que se pose un groupe d’amis quand un des leurs ne réapparaît plus à leur réunion habituelle du jeudi soir. Par une suite de quiproquos, ils sont suspectés de complicité du meurtre de la maîtresse de leur ami. Confiant en leur ami, ils se lancent à sa recherche
La Force du Destin
Paul Bettex, a qui la vie donne une dernière chance, prend la décision d’utiliser cette fortune pour se venger plutôt que d’enfin vivre heureux. Mais le mauvais œil ou la baraka est indissoluble de notre destin comme l’est la couleur de notre peau.
Quand le passé ...
Il suffit parfois de peu de chose pour que le destin bascule. Et quand l'Histoire de l'ancienne baronnie de Rolle, ses drames et ses légendes sont utilisés par un esprit criminel, le résultat peut compromettre votre avenir. Il faut parfois beaucoup plus de temps à la vérité pour se faire connaître.
Recherche sur ...
J'ai voulu connaître les raisons qui poussèrent ce lointain ancêtre que l'on prétendait issu « d'une famille peut-être royale ou certainement distinguée » à se cacher dans une vallée perdue. Ce livre résume ces recherches qui nous font remonter à l'aube du premier millénaire.

Particularités du marketing international

Auteur : Yvan Valsecchi

  1. I - L'INTRODUCTION

  2. II - LA CULTURE

  3. III - LE MIX MARKETING
    1. A - L'évaluation des produits
      1. 1) Utilisation des marques
      2. 2) Les conventions, habitudes et coutumes
    2. B - Le prix au centre du rapport d'échange
    3. C - La Présence : la distribution au Japon
    4. D - La Promotion
      1. 1) La communication
      2. 2) Culture et comportement du consommateur
      3. 3) La Force de vente
    5. E - La Négociation
      1. 1) La dynamique du marketing relationnel
      2. 2) La stratégie intégrative de négociation
    6. F - Styles de négociation
      1. 1) Style Japonais
      2. 2) Style Chinois
      3. 3) Style britannique
      4. 4) Style américain
      5. 5) Style allemand
      6. 6) Style moyen orientale (' Monde arabo-musulman ').
    7. G - Les particularités de la culture japonaise
      1. 1) ANIMISM
      2. 2) Relation industrielle au Japon
      3. 3) Histoire du Japon
      4. 4) Comportement et coutumes
      5. 5) Le principe de l'amélioration continue (KAIZEN)


  4. IV - LE BESOIN DE COMPETENCES LINGUISTIQUES DANS LES AFFAIRES INTERNATIONALES


  

Chapitre III - LE MIX MARKETING

    

A - L'évaluation des produits

Clé " pays d'origine " Allemagne - solidité, France - luxe, Italie - esthétique. De nombreuses recherches ont montré que le pays d'origine influençait les évaluations des consommateurs, ceci avant même d'imaginer de savoir dans quel sens et pourquoi. En soumettant seulement le pays d'origine comme élément d'évaluation de la qualité perçue des produits, cela a eu pour effet d'exagérer l'importance de cet élément particulier.
Les règles d'origine ne sont plus ce qu'elles étaient, quand un Américain achète une Pontiac Le Mans de General Motors, des 20'000 US$ qu'il a payé :

Images standards A part quelques stéréotypes assez résistants comme la solidité des produits allemands (ceci quel que soit la nationalité des consommateurs), il y a peu d'images des produits d'un pays déterminé que l'on retrouve à l'identique dans deux autres pays. Des différences souvent minimes de relations provoquent des différenciations d'image.

L'image combinée marque - " made-in " L'effet du pays de production est plus fort sur les évaluations du consommateur que le nom de la marque. Il apparaît clairement qu'un rabais de 30 à 40 % est nécessaire pour vendre des produits de marque japonaise ou allemande, s'ils sont fabriqués en Corée du sud.

Différence d'image Les acheteurs américains regardent les produits industriels allemands comme de meilleure qualité que les leurs, les produits français et britanniques comme de qualité équivalente, et les produits italiens comme de qualité inférieure aux produits américains.

Influence des variables démographiques. D'une façon générale une évaluation plus favorable des produits étrangers est faite par les consommateurs lorsqu'ils ont un niveau d'instruction plus élevé, ou qu'ils ont un niveau de revenu élevé, ou qu'ils ont fait plus de séjours à l'étranger et sont donc plus familiers des produits de ces pays.

Différenciation image du pays - image des produits La disposition à s'approvisionner à l'étranger est influencée de façon significative non seulement par le pays lui-même, mais aussi par le niveau actuel de développement économique et de liberté politique.

Evolution dans le temps. Il y a des changements de ces images au cours du temps, et le rythme semble relativement rapide, particulièrement pour les produits du Japon et des nouveaux pays industriels d'Asie. Il a fallut à peine plus de deux ans pour une très nette amélioration des produits sud-coréens aux Etats-Unis.

Effet combiné de l'image du pays d'origine. L'effet du pays d'origine sur la qualité perçue et l'attitude générale du consommateur est significativement moindre, lorsque le produit est vendu dans un magasin prestigieux avec une garantie extensive. L'effet pays d'origine a une influence sur la formation des croyances, mais pas directement sur les attitudes vis-à-vis du produit.

1) Utilisation des marques

Branding (Geoffrey Randall) Serie Editor : Norman Hart 1988

International et marques globales

C'est une banalité de dire que le monde des affaires se globalise.
Nous parlons de village global, et suivons des événements se déroulant dans des pays encore inconnus pour nous il y a quelques années. Les gens d'aujourd'hui ont une vision différente du monde qu'en ont eu leurs parents, dont la plupart n'avaient jamais voyagé à l'étranger (sauf de force pendant une guerre). Aujourd'hui, les gens voyagent, vont en vacances à l'étranger, mangent de la nourriture en provenance du monde entier et consomment des produits fabriqués à des milliers de kilomètres. Nos enfants sont allés encore plus loin et le fait d'avoir déjà visité l'Asie, l'Australie ou l'Amérique du Sud à l'âge de dix-huit ans n'est plus une exception.
Ceci reflète et est reflété par les changements dans le monde d'affaires, qui n'a jamais été autant ouvert. Peu de marchés sont libres de concurrents étrangers, et la plupart voient la concurrence augmenter chaque année. Les marques célèbres sont internationales ou globales, et beaucoup de marques aspirent à cette position. La discussion au sujet des marques globales et à la standardisation a fait couler beaucoup d'encre sans dégager aucune solution. Nous entendons ici analyser les arguments pour et contre les marques globales et décrire les conditions de succès.
Il faut d'abord répondre à ce qui paraît le plus évident : Que veulent les compagnies en internationalisant ou globalisant leurs marques ? Le bénéfice, vraisemblablement, mais est-ce la meilleure manière d'augmenter le bénéfice ? Parfois, car nous verrons, l'internationalisation est obligatoire pour certaines sociétés, mais habituellement c'est un choix. La société a besoin de s'assurer que le développement de marques internationales ou globales fait logiquement partie de leur stratégie commerciale.

Qu'est-ce qu'une marque globale ?

Le fait qu'il existe quelques marques globales ne doit pas occulter le fait qu'elles ne sont pas nombreuses. Coca-Cola et McDonald sont de célèbres exemples de marques qui semblent être les mêmes dans le monde entier, et ont pût ainsi réaliser un système global de distribution. Même si, elles adaptent leurs produits pour tenir compte du goût local. Les variations ne sont pas grandes (légers changements du niveau de douceur pour le coke, et additions locales au menu pour McDonald) mais elles existent.
Les voitures et fabricants de composants électroniques japonais sont aussi près que possible de la globalisation des marques et les meilleurs ont pénétré quelques 200 pays dans le monde. Mêmes s'ils ont du s'adapter aux lois, langues et structures locales.
Beaucoup de marques que nous croyons comme étant globales, parce que nous les voyons dans les aéroports et les hôtels que nous visitons, ont en fait une faible pénétration de marchés, et réalisent la majeure partie de leur chiffre d'affaires dans peu de pays.
C'est pourquoi, l'idée d'une marque globale en tant qu'identique de tous points de vues dans chaque pays est un mythe.
Une définition possible de ce qui fait qu'une marque est globale :

  • C'est fondamentalement le même produit ou service partout, avec de mineures variations (comme Coca-Cola et Guinness) ;
  • A la même signification, identité et valeurs (comme McDonald et Sony ) ;
  • Emploie les mêmes principes stratégiques et de positionnement (comme Gillette ) ;
  • Utilise autant que possible le même marketing-mix.
Cette définition, particulièrement le dernier article, ne crée pas de difficulté de mise en place. Il y a des zones floues entre marque globale et marque internationale, mais ceci importe peu ; dans le monde réel, les définitions sont sans importance comparées à la stratégie d'exécution et à son implémentation. Ce qui est important est ce que la société essaye de faire et avec quel succès.

Marques internationales

De l'autre côté de la zone floue, il y a les marques vendues dans beaucoup de pays, sans être globales, connues comme marques internationales. On inclus dans cette catégorie celles qui sont normalisées à l'intérieur d'une région (mais varient d'une région à l'autre) à celles qui sont différentes dans chaque marché où elles sont vendues.
L'argument pour une telle adaptation locale est que les conditions locales l'exigent ; nous y reviendrons ci-dessous.

ARGUMENTS POUR LA MONDIALISATION

Les commentateurs et les hommes d'affaires argumentent depuis de nombreuses sur la mondialisation. On va du pour au contre sans aboutir à une réponse concrète. La seule réponse possible à la question, 'dois-je faire de ma marque une marque globale ? Est-ce possible ?'Est-ce dépendant du produit, des marchés, des consommateurs, des concurrents, de la politique etc... ? Chaque situation de produit et de marché doit être analysée.
Les arguments principaux en faveur de la globalisation sont, non seulement que le monde devient plus petit, psychologiquement, mais qu'il s'uniformise.

Les marchés deviennent les mêmes

Les gens sont fondamentalement les mêmes, et se ressemblent de plus en plus, indique cet argument. Une culture universelle se développe, constituée par les communications globales, les voyages, les films, la télévision et les sociétés de multinationales. Dans les trois secteurs qui composent la prétendue 'triade '- les Etats-Unis, L'Europe et Sud Asie - c'est vrai jusqu'à un certain degré. C'est le plus vraisemblable pour les populations jeunes et, sur beaucoup de marchés les goûts des moins de 30 ans sont très semblables pour le moins dans pays développés. C'est une culture dominée par l'Amérique, spécialement au travers des films, de la TV et de la musique populaire, cependant est-ce que les autres produits de même origine sont admis comme standards internationaux ?
L'électronique grand public japonaise, la haute couture et les parfums français
Sur les marchés d'affaires, l'Amérique domine la plupart des marchés d'ordinateur et de logiciel, mais les normes sont internationales. De même, l'automation et l'équipement de terrassement japonais, et la technologie allemande dans beaucoup de domaines, sont les leaders mondiaux mais les marchés sont essentiellement les mêmes partout.

Dans chaque marché il y a un segment identique

Tous les marchés ne sont certainement pas identiques, à cause des importantes variations dans le développement économique, la richesse et la culture. Il est inutile d'en débattre. La Thaïlande n'est pas identique au Japon, et l'Uruguay n'est pas le même que le Canada. Néanmoins, selon certains, il y a dans chaque marché un segment pratiquement similaire au segment que l'on peut trouver dans d'autres marchés. Ainsi il y aura, par exemple, dans chaque pays un segment qui réponde à Rolex, Dunhill et Gucci de manière identique. La taille de ce segment variera considérablement, mais il existera.
Il fait que ceci puisse se vérifier hors des marchés du produit de luxe n'est pas vérifié, mais reste dans le domaine du possible.

Les économies d'échelle globales donnent un avantage concurrentiel irréfutable

Les offres à échelle internationale permettent, potentiellement au moins, d'énormes économies. L'avantage de coût qu'elles permettent peut être employé, soit pour offrir un prix imbattable, ou pour investir dans le développement de produit ou la promotion. Dans un cas comme dans l'autre, les concurrents locaux ne peuvent y répondre.
Quelques marchés ont besoin d'une envergure internationale. Il est pratiquement impossible à une entreprise locale d'être compétitive dans l'aviation civile, les voitures ou les pharmaceutiques. Au delà de cela, l'argumentation est plus spéculative. Theodore Levitt, un des plus féroce défenseur de la globalisation, soutient que les économies d'échelle pourraient réellement surmonter les préférences locales du marché. Si le fabricant ignore les différences de préférences du consommateur et a offre un produit commun à un prix imbattable, les consommateurs se contenteront du standard pour un prix plus bas.
Par exemple, il y a traditionnellement eu des différences dans les pays européens sur leurs exigences pour une machine à laver : certains les veulent automatiques, d'autres pas, certains préfèrent le chargement frontal et d'autres le chargement par le haut, et ainsi de suite. Levitt a argumenté qu'en construisant un modèle simple et, normalisé pour toute l'Europe, la différence de prix convaincrait les consommateurs à abandonner leurs opinions et à acheter la machine. Seul l'essai pratique, et non l'étude de marché, peut dire si cet argument s'applique à d'autres marchés.
Il est probable que l'on puisse trouver des économies d'échelle. Unilever a découvert qu'ils utilisaient en Europe jusqu'à 15 cornets différents pour un de leur cornet glacé, et un autre organe de cette organisation a découvert qu'il y avait de 16 containers Cif/Jif.
Chaque département d'une société peut trouvez des sources d'économie, peut-être plus difficilement à la fabrication, mais toute économie sur le coût d'un produit est utile.
Il y a également l'épargne possible des frais Marketing tel que la publicité. Ce que les gens du Marketing doivent s'assurer est que les économies - dans quel secteur que ce soit - n'affaiblisse pas la marque.

Il y a seulement une bonne idée

Une vue plus conceptuelle est de dire que pour n'importe quelle marché, à un moment donné, il n'y a qu'une seule stratégie correcte. La définition de la raison d'être de la marque et de son identité, de son segment de cible, de son positionnement, des principes du mix et de la cible n'ont qu'une seule bonne solution. Une fois que cela est trouvé, elle devrait être appliquée dans chaque pays avec des changements seulement là où ils sont absolument inévitables (en raison de la législation, par exemple).
Ce n'est pas un credo dans l'idéal platonique d'une stratégie de marque, pouvant exister éternellement, et attendant quelqu'un pour la trouver. C'est plutôt une vue, basée sur l'expérience, que le talent nécessaire pour produire une stratégie de marque gagnante est plutôt rare. La compagnie n'aura pas de telles personnes dans le chaque pays, ainsi les adaptations locales ne seront probablement pas optimales.
Dans un cas, le président d'une compagnie multinationale de produits de beauté autorisât des adaptations locales, et la société ne fit aucun bénéfice. Lorsqu'on voulu produire des bénéfices, il imposa la standardisation (basé sur les arguments ci-dessus), et les bénéfices ont commencé à couler.
Il n'y a aucun doute que beaucoup de compagnies développent des marques globales ; la tendance va dans cette direction. Pas toutes y adhèrent car il existent des arguments pour le marketing local.

ARGUMENTS CONTRE LA MONDIALISATION

Ceux qui s'opposent aux marques globales trouvent leurs arguments sur les principes fondamentaux du marketing : c'est le travail du marketing à être sensibles à leurs clients et consommateurs, et seulement lui, comprend les besoins locaux.

Les marchés sont réellement différents

Il est facile de montrer cela, même en Europe de l'ouest, il y a des différences significatives entre pays. Les expositions du marché de voiture montrent les différentes préférences, et même si certaines sont dues aux actions des gouvernements passés, ceci est un argument additionnel pour traiter chaque pays de façon particulière. Les pâtes sont vues comme démodées en Italie, mais plutôt dernier cri dans beaucoup d'autres pays.

Les marchés locaux ont différentes histoires et structures

Le développement d'un produit particulier aura une histoire différente dans chaque pays. Il peut être convergent, habituellement en raison de l'action des principales multinationales, mais leur situation peut encore varier selon leur part de marché, comme elle peut varier selon les pays. Il peut y avoir très forts concurrents locaux avec une position indélogeable - et ainsi de suite. Dans tels les circonstances, l'argument d'une stratégie globalisée est un non sens.

Les marques conçues internationalement sont le plus bas dénominateur commun

Si une compagnie essaye de prendre toutes ces dernières différences en considération, elle finira par adopter un compromis, quelque chose qui n'offense personne mais ne satisfait personne. Ceci semble être l'argument convaincant, mais l'approche de beaucoup de compagnies n'est pas claire. Il doit y avoir un compromis sensé entre prendre en considération toutes les préférences nationales, et les ignorer complètement.
Il semble que quelques marchés répondent favorablement aux marques globales, mais certains resteront obstinément opposés. Y-a-t'il moyen de savoir de quelle catégorie un marché fait partie ?

TYPES DE PRODUIT

Il est impossible de généraliser pour l'énorme gamme de produits.
Il y a quelques classifications qui peuvent aide.

Frontière culturelle et culture libre

Les produits ont une frontière culturelle si leur utilisation est intrinsèquement attachée avec un certain aspect de la culture du pays. Exemples des produits qui sont exempt de telles associations sont les produits électroniques : nous utilisons un magnétoscope de la même manière indépendamment de notre nationalité et culture.
D'autre part, on pense que la nourriture est intimement liée à la culture locale et, en effet, à première vue les marchés locaux pour des produits alimentaires varient énormément.
Si la variable culturelle est combinée avec la possibilité d'économies d'échelle, voir schéma 11.1, nous voyons que la nourriture a peu de possibilité d'économies d'échelle et est sensible à la frontière culturelle : il est donc difficile d'établir une marque globale pour la nourriture. VCRs, d'autre part, permettent les économies d'échelle, et sont peu sensibles aux cultures, ainsi la globalisation est réalisable.
Pourtant nous devons admettre que Coca-Cola et McDonald, toutes les deux dans l'alimentaire ont réussis leur globalisation. Nous devons également admettre que les goûts sont convergents dans beaucoup de pays. Quoiqu'il en soit, dans quelques groupes socio-économiques, un menu international, si non global, émerge. Seule une analyse peut déterminer dans quelle mesure il est entré dans les moeurs pour un cas particulier.
Le plus difficile à prévoir est la dynamique du changement : à quelle rapidité se produisent les convergences se produisent, et quels effets ont les activités de globalisation ?

Pays d'origine

Nous avons jusqu'ici parlé des marques globales comme si elles étaient apatrides. Certaines le sont, mais pour d'autres leur pays de l'origine est significative.

La façon de vivre américaine

Beaucoup de marques globales célèbres - coke et McDonald, Levi, Marlboro -
Ne peuvent qu'être américaines. Leur nationalité est une partie essentielle de leur demande, et les consommateurs font l'achat d'un petit morceau de la façon de vivre américaine.

Modèle chic et italien français

Marques de luxe de France, haute couture et boissons telles que le cognac, ont un cachet unique qui vient du leur origine. Marques italiennes de mode comme Gucci seraient moins puissantes si elles étaient d'origine anglaise.

Technologie allemande, qualité japonaise

Voitures allemandes et les produits industriels gagnent une valeur additionnelle par leur origine, de même que les produits de consommations japonais tels que l'électronique et les appareils photographiques.

Global mais local

Quelques marques semblent locales, même si elles sont connues pour être internationales. Beaucoup de personnes en Grande-Bretagne auront pensé à Ford, Vauxhall ou Hoover en tant que produits anglais, bien qu'ils soient tous américains d'origine ou par acquisition. Ceci est le vrai défi pour les futurs marques globales : avoir la réputation de marques internationalement acceptables tout en semblant assez local pour être 'ce que nous voulons ici '.

POURQUOI VOULOIR ÊTRE GLOBAL ?

Aller global coûte cher et est difficile, mais semble être un passage obligé. Les raisons sont diverses.

Doit être global pour survivre

Sur quelques marchés, comme nous l'avons mentionné, être global est une condition préalable pour être compétitif. Dans ces domaines, les économies d'échelle ou de portée sont les paramètres pour réduire suffisamment les coûts, ou pour répartir les investissements sur des ventes plus importantes.

Les clients se globalisent

Pour beaucoup de sociétés de service dont les clients sont internationaux - les agences de publicité, comptables, conseillers - un réseau global devient une nécessité.

Concurrence

Le fait que les concurrents vont globaux est assurément une piste. Une société peut devoir concurrencer sur une échelle globale :

  • pour défendre son marché intérieur contre des concurrents globaux ayant l'avantage de l'économie d'échelle, ou
  • pour tirer profit de nouvelles occasions de marchés avant que la concurrence ne s'y établisse.

Occasions de bénéfice

Si des marques à succès ne peuvent pas être transférées rapidement à autant de marchés que possibles, des occasions de profits sont perdues. Procter & Gamble ont soulevé, sans contrôle central, une partie des marques à succès n'ont été vendues dans les principaux marchés européens que 12 années après leur lancement initial. L'avantage d'un nouveau lancement peut également être perdu dans trop de pays importants.
Stratégiquement, c'est une phase cruciale. Des sociétés risquent de se laisser piéger dans un cycle des menaces croissantes et occasions décroissantes, faisant face seulement lors du déclin. Mais globaliser est également risqué. Comment savoir si l'on peur réussir ?

CONDITIONS POUR DES MARQUES GLOBALES

Il n'y a pas de pierre philosophique qui garantisse de transformer une humble marque locale en un géant global, il y a certains principes fondamentaux

Avantage concurrentiel soutenable

La société doit être absolument claire que la marque se différencie par rapport à la concurrence qu'elle rencontrera probablement sur tous ses marchés.
Ce jugement exige un degré d'objectivité élevé, et l'engagement de maintenir l'avantage contre les imitations et les attaques.

Quelques économies d'échelle

La fonction de coût de production n'est pas linéaire, c'est-à-dire, les coûts ne tombent pas de façon constante à mesure que le volume augmente. Il y a des paliers où les coûts montent en pente rapide et à court terme. Il doit être clair que quand le niveau des ventes internationales prévu (ou désiré) est atteint, les coûts seront à un niveau concurrentiel.

Un segment de taille viable doit exister dans chaque pays ciblé

Comme nous avons noté plus haut, les segments ne doivent pas forcément être partout de la même taille, mais ils doivent être assez grand pour soutenir la marque dans ce marché.

L'organisation pour implémenter la mondialisation

Aller d'un multi pays à une mondialisation est impossible sans changement radical de l'organisation. Ce n'est pas un problème insignifiant.

COMMENT L'ABORDER

Supposant que les conditions énumérées ont été remplies, quelle est la meilleure façon de développer une marque globale ? Il y a, bien sûr, aucune formule magique, mais l'évidence suggère certaines approches offrent de meilleures chances de succès que d'autres. Il y aura toujours des marques ayant réussis en suivant différentes règles, et malheureusement des échecs qui ont apparemment fait tout bien, mais le processus suivant semble sensé si non totalement prouvé.

Développez la stratégie de marque dans un endroit

Toute la définition de la stratégie (essence, les valeurs, l'identité, point de différence, positionnement, segments cible, mix) doit être développée. Les paramètres peuvent être technologiques ou marketing, mais toute la marque doit être pensée dans son ensemble. Ceci doit être fait avec un échantillon de consommateurs représentatifs, et il semble donner de meilleurs résultats s'il est fait dedans un endroit spécifique. Ceci ne signifie pas qu'il faut ignorer les consommateurs dans le marché global ; ils doivent être gardés à l'esprit, mais le plus bas commun dénominateur en terme de danger doit être évité.
Exactement où ceci doit être fait dépendra du marché. Fréquemment il s'agit du marché intérieur de la compagnie, où il doit avoir la meilleure connaissance et compréhension. Dans une société globale et diversifiée, celle peut ne pas s'appliquer à tous les champs de produit, et il y a de deux d'autres critères :

  • où se trouve l'expertise : les équipes peuvent être meilleures dans un certain pays plutôt que dans d'autres pour certains produit, et il peut être utile d'employer ce fait ;
  • où la concurrence est la plus féroce : ceci peut semblez à l'excès exigeant, mais on peut ainsi être sûr de se confronter au marché le plus difficile. Concurrence est une source puissante pour la créativité et l'invention, aussi bien que pour l'efficacité.

Vérifiez sur tout marché ciblé important

Les points négatifs de la stratégie de marque doivent être vérifiés sur les marchés où la majorité des ventes est planifiée. La marque est la clef : comme nous avons vu, des variations mineures du produit physique ne doivent pas influencer une proposition cohérente de marque. Les seuls obstacles sont ceux ne pouvant être surmonté en un temps acceptable :

  • Goût du consommateur qui est susceptible de résister à un changement à court terme ;
  • Opposition locale indélogeable qui repousse fortement la plupart des attaques déterminées ;
  • Règlement de gouvernementaux qui ne peuvent pas être changés ;
  • Manque de canaux de distribution appropriés, et l'incapacité de les créer.
Vérifiez les éléments du mix des marchés principaux
Tous les éléments du mix devraient être vérifiés, sur les marchés principaux, pour connaître le besoin d'inévitables adaptations. Seule la marque et son expression sont fondamentale, bien que la stratégie de publicité (qui devrait établir comment la marque doit être communiquée au public ciblé) est intimement liée à cela. Les vraies marques globales telles que Gillette Sensor ont une plateforme de publicité globale ('le meilleur parti que un homme peut tirer '). Sur l'argument préparé ci-dessus, si la meilleure stratégie a été développée, les seules adaptations acceptables découlent de faits contraignante.

Nom

Le nom semble central à beaucoup de marques, mais il devient toujours plus difficile de trouver des noms globaux appropriés. Si un nom de marque idéal est de quatre caractères, il ne reste que peu de mots qui sont :

  • prononçables dans toutes les langues
  • n'ont aucune connotation négative dans langue
  • que l'on peut facilement mémoriser
  • ne sont pas contradictoire avec le produit.
Il y a beaucoup d'exemples de noms non appropriés pour avoir une malheureuse signification dans une autre langue : le plus connu est la Vauxhall/Opel Nova, qui signifie 'ne marche pas ' en Espagnol.
Les jours où George Eastman pouvait inventer Kodak, un nom court, facilement mémorisable et sans signification particulière, et le diffuser dans le monde entier, est certainement terminé. Mots ou même expressions qui peuvent être traduites peuvent être un meilleur pari, bien qu'il puisse être intéressant d'essayer un nom existant même si à première vue il pose des problèmes.
Du savon Dove (colombe) a été lancé dans beaucoup de pays, mais la compagnie se rendait compte que le mot en italien signifie 'où ', ce qui a semblé peu approprié.
Les directeurs locaux ont estimé que ce n'était pas une barrière, et il n'a pas été modifié.

Choisissez les pays pour le lancement

Choisir dans quels pays lancer une marque peut être un procédé complexe impliquant l'analyse détaillée de beaucoup de pays. Dans d'autres cas, la sélection est automatique, car seuls certains marchés sont assez grands pour produire des niveaux élevés de ventes. En Europe, marques visant une part élevée de marché devront être présentes en Allemagne, France, Italie, le R-U et l'Espagne. Les marques voulant une part significative d'un marché global devront être dans les régions des Etats-Unis, l'Asie Du sud et L'Europe.
Beaucoup de marques sont lancées d'abord dans leur marché intérieur, et ceci semble logique. Une alternative est de lancer le produit dans le pays ayant développé le produit, s'il est différent. Combien d'autres pays et lesquels dépendront de la nature du produit, des marchés et de la concurrence. Pour maximiser les bénéfices, la marque doit être lancée dans autant de pays que possible immédiatement. La Gillette Sensor a été lancée dans 19 pays, par exemple, et Procter & Gamble lancent aujourd'hui simultanément dans plusieurs marchés.
L'exécution et le contrôle deviennent alors essentiels, et dépendra de la structure organisationnelle.

2) Les conventions, habitudes et coutumes

B - Le prix au centre du rapport d'échange

Tactiques internationales :

C - La Présence : la distribution au Japon

Choix des canaux de distribution :

La méthode des 9 C (à l'origine 11 C développé par Czinkota et Ronkainen). Points auxquels une entreprise doit être attentive lors du choix d'un réseau :

D - La Promotion

1) La communication

La communication est forcément liée aux représentations sociales et à la culture nationale. : En 1987 la moyenne mondiale de la dépense publicitaire par tête était de 52 $. La Suisse arrivait en tête (458 $) suivie de très peu des Etats-Unis (451 $). De très nombreux pays développés se situent ensuite dans une fourchette aux environs de 200 $ par tête et par an (classement non exhaustif) : Japon : 223 $, Pays-Bas : 219 $, Canada : 212 $, Australie : 188 $, Norvège et Grande Bretagne : 181 $, Suède : 170 $, Nouvelle Zélande : 165 $, Allemagne de l'Ouest : 164 $.

Le rôle des émotions dans le marketing japonais : Le marketing japonais est fondé sur la sensibilité. Sensibilité aux besoins des consommateurs, à l'harmonie entre producteur et distributeur, et à l'intérieur de l'équipe commerciale de l'entreprise. Il insiste sur le fait que les " valeurs masculines " sont moins développées que les " valeurs féminines ".

Le rôle du lien symbolique objet/personne à travers le design dans le marketing italien : Le style de marketing italien est caractérisé par un accent (et des moyens) importants consacrés à l'esthétique et au design. Les italiens se concentrent sur le style, la fonctionnalité de l'objet, son intégration dans l'environnement, et la correspondance entre le produit et les désirs de l'acheteur.

2) Culture et comportement du consommateur

Individualisme et collectivisme : La conception individualiste reste centrale dans le schéma mental du marketing sans mettre en valeur le rôle du groupe en tant que tel (base organique d'identité) et non en tant que rassemblement d'individus.
Dans la plupart des cultures asiatiques, il existe un groupe particulier auquel une personne est attachée, ce qui implique pour lui des codes précis de comportement et obligations :

Les grandes institutions : (Etat, Eglises, Syndicats,...) véhiculent des valeurs culturelles dominantes qui ont une influence sur l'environnement du marketing. Certains produits connaîtront une forte dépendance à la culture, que ce soit dans leurs modalités de distribution ou de consommation. (biens liés au mariage par exemple).

3) La Force de vente

Stéréotypes concernant la façon de vendre

Qu'est-ce qu'un bon vendeur ?
Forcément un négociateur. Surtout dans le monde international, où la concurrence est par nature plus ouverte et les besoins plus variés. Sa marge de manoeuvre est souvent plus importante que dans un contexte domestique. On imagine aisément que le rôle du vendeur international nécessite des savoir-faire sophistiqués, dont la capacité de négociation, aussi bien commerciale qu'à l'intérieur de sa propre organisation, n'est pas moindre.

E - La Négociation

1) La dynamique du marketing relationnel

2) La stratégie intégrative de négociation

Avant tout maximiser le résultat commun par opposition à des négociations du type gagnant-perdant (optique distributive).

Optique intégrative et optique distributive :

L'optique distributive est qualifiée de négociation compétitive ou de jeu à somme nulle. Elle amène à considérer la négociation comme une guerre de positions, territoriales par essence, où tout ce qui n'est pas à toi est à moi (et inversement). Ce sont des négociations de type " gagnant-perdant ".

L'optique intégrative à une orientation de type résolution des problèmes (" problem solving "). La négociation vise avant tout à maximiser le résultat commun ; la division de ce résultat entre les deux parties est en quelque sorte secondaire ou au moins perçue comme une question importante mais ultérieure. C'est un jeu à somme positive. Des études ont montré de façon générale que cette orientation influençait positivement le résultat commun de la négociation.

Plus grande difficulté à être intégratif en situation de négociation inter-culturelle qu'en situation de négociation intra-culturelle : Capacité accrue à développer une attitude de collaboration avec un partenaire de la même culture.

On peut imaginer par exemple le cas où un vendeur (américain par exemple) perçoit l'acheteur comme similaire (un acheteur arabe très occidentalisé en apparence, avec une culture plaquée par mécanisme d'emprunt culturel). Alors que la réciproque n'est pas vraie : l'acheteur arabe s'aperçoit bien que le vendeur américain ignore tout de sa culture. On peut faire l'hypothèse que le vendeur va avoir alors tendance à s'orienter vers le " problem solving " alors que l'acheteur pourra l'exploiter et maximiser son résultat personnel en adoptant une stratégie distributive.

Orientations nationales favorisant l'optique intégrative : Une étude (Graham et Meissner 1986) comparative sur cinq pays, a montré que les stratégies intégratives sont adoptées par les Brésiliens, puis par les Japonais. A l'opposé les Américains, les Allemands et les Coréens choisiraient des stratégies intermédiaires, plus distributives.

F - Styles de négociation

1) Style Japonais

Voir également Les particularités de la culture japonaise
ICT (International Consulting Team)
Fondateur H. Mayuzumi - 1996

WIN-WIN relation (Dai-Doo-Sho-U = Big, Same-ness, Small difference) :

La signification originelle bien connue des managers Japonais est de focaliser principalement sur les buts communs et de prendre avec légèreté (lightly) les différences.

Il y a quelques années il y avait un boom au Japon pour les débats sur les tactiques pour vaincre avec des arguments forts. Le peu d'habilité de débattre avec les contreparties Américaines annonçait selon certains un désastre national. Aujourd'hui, les Japonais semblent avoir moins d'intérêt à apprendre l'art du débat, depuis le meurtre de plusieurs personnes avec un gaz par une secte dans le métro de Tokyo. Le grand chef de cette secte était l'un des champions de ce genre de débat dans son université.

Comprendre la culture du business au Japon :

Dans le monde des affaire de l'ouest, les managers et travailleurs sont engagés pour augmenter le profit pour les patrons d'une corporation.

Au Japon, une compagnie est considérée comme quelque chose d'autre qu'une pure machine à profits. Le profit est important, mais ce n'est pas la seule raison de l'existence d'une compagnie. Le profit n'est pas le seul but final, mais comprend les gens et leur future.

L'esprit Japonais caché derrière le style de management et la business culture n'est pas aussi simple que l'esprit de l'Ouest qui est mené par la raison logique et rationnelle. La rationalité pour les hommes d'affaires Japonais est importante mais, ce n'est pas le plus important.

L'esprit Japonais est compliqué à cause d'un mélange continuel d'une large variété d'idées au cours d'une longue période. La façon archaïque de penser est toujours sous-jacente dans l'esprit d'une femme ou d'un homme contemporain. Elle stagne sous des couches de pensées modernes et rationnelles.

En Europe de l'Ouest et en Chine, il y a eu plusieurs révolutions au cours de l'histoire - religieuses, politiques, industrielles ou culturelles - lorsque le nouveau système de pensée remplaça l'ancien, souvent par la force brutale et des bains de sang.

Ce n'a pas été le cas au Japon, où les nouveaux systèmes de pensée conçus sur place ou introduits depuis l'extérieur, ont été ajoutés ou mélangés avec les systèmes précédents. Les nouvelles idées sont soumises à un test de compatibilité. S'il donne un résultat positif, elles seront graduellement introduites sinon elles seront progressivement retirées.

Penser à l'Américaine était une tendance populaire après la guerre, mais ceci n'a pas remplacé complètement les valeurs traditionnelles et les modes de pensée. Seulement dans une situation cross-culturelle, un Japonais devient conscient de l'hybridité complexe de son propre esprit et commence à chercher les racines de ses habitudes de pensée, valeurs et identité nationale.. Il peut surprendre ses interlocuteurs de l'Ouest par son mode japonais mais il sera tout autant surpris lui-même.

Exemple : Pour les Américains la robotisation doit être promue de manière à diminuer le nombre de travailleurs onéreux. Pour les Japonais, les robots doivent être développés comme outils pour les travailleurs qui peuvent disposer de plus de temps pour des travaux humains et intelligents plutôt que du travail monotone et musclé.

Styles de management : Est et Ouest :

JAPONAIS OUEST
Orientation principale Orienté vers le future Les présidents Japonais sont plus concernés par le future de la société que par les résultats immédiats (pris en charge par les senior Mgrs). Orienté sur le présent Si les résultats de la société ne sont pas suffisants, le président sera remplacé.
Continuité de l'emploi Emploi à vie est toujours en vigueur (moins en informatique). Renvoyer des employés est une honte pour le management même en période de récession. Renvoyer si nécessaire est largement admis (de même que changer d'employeur).
Hiérarchie dans la compagnie Promotion par ancienneté mais le niveau de compétence technique du boss peut ne pas être supérieur que celui de ses subordonnés. Promotion par compétence diviser pour régner. L'évaluation des compétences et la plupart du temps subjectif et politique.
Utilisation des employés Pas complètement particulièrement dans les positions managériales permettant la prise en charge d'imprévus ou de nouvelles opportunités. Utilisation complète le nombre d'employés limité par le budget. Le moindre problème stoppe toute nouvelle opération.
Cols bleus / cols blancs Une seule classe symbolisée par des uniformes identiques. C'est un des facteurs de la grande compétitivité du Japon. Double classe avec une mentalité maître-servant entre eux.
Relations externes Long terme Même si il n'y a pas d'affaires un " vieux " client est toujours traiter spécialement. Il en est de même pour les " vieux " fournisseurs. Court terme Le meilleur pour chaque affaire. Les relations et transactions passées ne sont pas considérées.
Relations dans le groupe KEIRETSU ou compagnie virtuelle reliant vendeurs et acheteurs dans une puissante compagnie d'achat. La clef est un échange efficace d'information. Possessif Un groupe de compagnies sans le contrôle d'un propriétaire est impensable. Collaboration sans avantage immédiat ne fonctionne pas.
Bases de la relation Donner et prendre La coexistence et la co-prospérité est la règle. Mécanisme du marché Il n'y a aucune obligation en dehors du contrat.
Prix Stratégique Les prix de marchandises industrielles sont très flexibles. Un bon prix génère une obligation de l'acheteur conduisant à une longue relation. Basé sur les coûts pas de place pour une faveur dans l'offre.
Coût de la transaction Minimum En cas de problème, chaque partie fera des efforts pour résoudre ce problème avec sincérité. Tout est dans le contrat L'estimation du coût comprend une marge de sécurité.
Relations avec le gouvernement Organisées Les promotions sont basées sur le même principe que dans l'industrie entraînant des relations à long terme. Personnelles et fréquemment interchangeables.
Prise de décision Collective Le big boss n'est pas le preneur de décision dans une grande organisation. C'est le modérateur. Les gens ne prennent pas un ordre sans être convaincu de sa justesse. Individuelle Le président décide et les autres suivent.
Responsabilité Collective Responsabilité conjointe égale responsabilité de personne. Individuelle Les bons résultats sont de ma responsabilité, les mauvais de quelqu'un d'autre.
Ambition des employés Promotion dans la même compagnie " Pierre qui roule n'amasse pas mousse " signifie que rester dans la même compagnie permet d'accumuler compétence, respect et pouvoir. Promotion dans une autre compagnie " Pierre qui roule n'amasse pas mousse " signifie que rester dans la même compagnie on est gagné par la monotonie.
Rêves / buts Travailler ensemble en harmonie et consensus pour les décisions importantes. Travailler efficacement seul Les gens sont considérés comme des coûts. Moins ça coûte mieux c'est.
Analogie (social) Village de fermiers Le chef du village est un vieil homme qui s'occupe des villageois sinon il n'est pas élu. Equipage de bateau La compétence du capitaine est évaluée par les patrons lors de chaque croisière.
Analogie (système) Organique A moins de connaître vraiment bien cet organisme, son comportement est imprévisible. Il peut évoluer dans quelque chose de nouveau pour survivre dans un environnement difficile. Mécanique composé de parties échangeables. Il y a des conditions d'opération bien définies sinon la machine est démontée et on récupère les pièces réutilisables.

2) Style Chinois

3) Style britannique

4) Style américain

5) Style allemand

6) Style moyen orientale (' Monde arabo-musulman ').

G - Les particularités de la culture japonaise

1) ANIMISM

C'est le système de pensée basé sur l'idée que l'esprit (l'âme) est le siège de la vie et d'expliquer tous les phénomènes de la nature en les attribuant à une origine spirituelle. Au point de vue de l'animisme, l'être humain n'est pas le maître du monde, mais un membre de la communauté incluant les animaux, les plantes, les minéraux et les phénomènes naturels comme le ciel, l'eau, les montagnes et la terre.

Dans les anciennes tributs germaniques, un grand chêne était supposé avoir un super pouvoir humain. Dans l'ancienne Chine, l'être humain était considéré comme un enfant né entre le ciel et la terre, le ciel en était le père et la terre, la mère.

Dans le communautés primitives du sud Pacifique, ainsi qu'au Japon, le sol sur lequel les humains vivent est supposé avoir une âme et les humains doivent vivre en accord avec elle. Les gens veillent à ne pas incommoder l'esprit de la terre, particulièrement de la terre sacrée. Si l'esprit est de méchante humeur, toutes sortes de cataclysmes peuvent arriver comme les tremblement de terre, ouragan, mort et famine.

L'animisme a été oublié depuis longtemps dans la culture chrétienne. Premièrement, lorsque le christianisme a prévalu en Europe, les idées pré-chrétiennes et les traditions ont été annihilées. Les peuples pré-chétiens ont simplement été conquis et convertis par des forces armées. L'obscurantisme a suivi la confusion de la chute de l'empire Romain. La Renaissance fut une redécouverte des idées perdues et des traditions grâce au contact avec le monde Arabe, duquel apparut le siècle des lumières en niant les idées traditionnelles. La Science, fille du siècle des lumières a été l'opposé de l'animisme où la vue du monde est dominée par l'esprit. Un point de vue mécanique a complètement remplacé les idées préconçues. Notre histoire semble être celle de la discontinuité, dans laquelle quelque chose de nouveau remplace l'ancien sans effort de mélange ou de fusion. Le conflit entre les Protestants et les Catholiques, par exemple, fut une honte pour Jésus aux yeux des observateurs orientaux. De même que le conflit entre capitalisme et socialisme.

Aujourd'hui encore, il y a encore des signes d'animisme dans plusieurs aspects de la vie Japonaise qui doivent désorienter les occidentaux (mais qui doivent être pris au sérieux, faute de quoi les employés locaux seront fâchés) :

2) Relation industrielle au Japon

  1. Du conflit à la coopération

    Immédiatement après la guerre, le Japon entier n'était que chaos, confusion et famine. Les industries n'avaient que peu à offrir aux travailleurs qui revenaient de la guerre. Les usines étaient détruites et les matières premières n'étaient pas disponibles. Il fallait repartir de zéro.

    Les idées Américaines de la relation industrielle démocratique ont été introduites comme lois du travail. L'administration de McArthur avait un nombre de nouveaux commerçants qui implémentèrent au Japon ce qu'ils ne pouvaient pas expérimenté dans leur propre pays avant la guerre. Grèves et autres actions de confrontation furent légalisées, si ce n'est encouragées, comme des outils puissants pour résoudre les conflits.

    L'armée de McArthur congédiât les responsables des administrations par une série de purges et libérât les communistes des prisons au début de l'occupation. Ces derniers voulurent convertir le Japon à un socialisme du style soviétique.

    Les nouveaux jeune dirigeants, la plupart ayant survécu à la guerre comme soldat au front, virent la dangereuse situation comme une révolution menant à la catastrophe. Comme les missionnaires chrétiens du passé, les missionnaires communistes ne purent convertir les Japonais de la période après guerre.

    Des compagnies comme Toyota était près de la fermeture à cause de violentes grèves menées par les syndicats.

    Il a fallut 10 longues années (fin des années 60) pour trouver une solution pour les problèmes relationnelles avec les ouvriers. Une approche innovatrice au problème de relation industriel fut " Le nouveau système d'Employé " dans lequel la traditionnelle différence entre les employés à la journée et les salariés était terminée. Avec le nouveau système " les cols bleus " et " les cols blancs " étaient mis dans une catégorie unique appelée " Sha-in, membre de la compagnie " avec le même salaire, schéma de promotion et procédures. Il fallut quelques années au nouveau système pour prendre racine. Que changeat-il ? L'ancienne règle des syndicats qui demandaient des salaires économiquement injustifiables sous des slogans gauchistes et, l'ancienne règle des dirigeants qui gardaient secrètes les informations commerciales empêchant les employés de connaître la marche des affaires de l'entreprise, devinrent inutiles dans la nouvelle structure sociale de la compagnie.

    Il y eut une échelle de qualification basée sur l'expérience du travail et la compétence. Les salaires et les titres furent déterminés par la qualification, exprimée par le nombre d'années de service dans la compagnie et l'échelle des tâches accomplies. Le nouveau système fut dessiné pour motiver les employés à tous niveaux.

    Les nations industriellement avancées payèrent moins d'attention aux lutes ouvrières. Une approche simpliste pour apaiser leurs demandes fut prise. On donna aux travailleurs de plus longues vacances et les bénéfices d'une sécurité sociale mais on les maintint éloignés des responsabilités et des participations réservées aux cols blancs.

  2. Période de croissance à l'aide de la " meta-règle " dans les années 60

    Dans les compagnies japonaises, après un décennie de débats, d'essais et d'erreurs la réalité fut acceptée tant par les directions d'entreprises que par les travailleurs. Ces derniers commencèrent à penser comme la direction. Ils n'étaient plus effrayés par la rationalisation et la modernisation, parce qu'ils partageaient les informations avec la direction. TQC (Total Quality Control) fut le résultat typique de l'unification " une seule classe " du système d'emploi. " Total = toute la compagnie " devint le mot clef d'une valeur partagée entre la direction et les ouvriers. Au lieu de vouloir de plus longues vacances et la sécurité sociale, ils voulaient des opportunités pour apprendre de nouvelles technologies et méthodes.

    Au cours de cette période de croissance (fin des années 60 et début des années 70) la croissance économique et les augmentations de salaires semblaient devoir continuer sans fin. La valeur partagée au cours de ces années était " la croissance ". Croissance de la compagnie et le travailleur lui-même était considéré comme partie intégrante.

  3. Nouvelle division ... Les frictions domestiques et internationales dans les années 70

    La crise du pétrole des années 70 créa une nouvelle division avec la fin de la croissance. La " meta-règle " de la décade antécédente n'était plus valable dans une économie mondiale confuse avec l'affaiblissement de l'économie US après la guerre du Vietnam, la stagnation de l'Europe et l'émergence des pays économiques d'Asie. Il fallut introduire de nouvelles " meta-règles " en incorporant les valeurs des marchés d'exportation outre mer. La production globalisée dans les industries de l'automobile et de l'électronique débuta après la crise du pétrole. Les industries de fabrication passèrent d'une focalisation sur un travail intensif à la focalisation sur les secteurs basés sur la connaissance et la technologie. Il n'était plus possible de concurrencer avec les pays à faibles salaires. Il y eut une restructuration de l'industrie japonaise. Les jeunes travailleurs voulurent commencer leur carrière dans l'informatique, les services financiers et les divertissements. Plusieurs d'entre eux furent engagés par des banques et des services financiers qui avaient besoin d'informaticiens. Il y eut alors un manque de non universitaires dans les usines qui préféraient travailler dans l'alimentation ou les stations d'essence.

  4. Chimère économique et suites fâcheuses dans les années 80

    La globalisation du business Japonais par l'accroissement de la compétitivité créât un nouveau problème. Les " meta-règles " du passé devinrent obsolètes comme les surplus japonais devinrent un problème international.

    La force passée du Japon, comme le contrôle gouvernemental sur les investissements dans des champs bien précis, devint une faiblesse avec un surplus excessif et un peu d'opportunités d'investissement dans le marché domestique. Avec beaucoup de liquidités disponibles il y eut un boom sur la spéculation dans les années 80. Plusieurs compagnies et individus furent déstabilisés par la soudaine disponibilité de liquidité, et les banques qui les encouragèrent souffrirent lors de l'éclatement de la chimère.

    A cause de l'idée forte et bien définie de leur mission comme producteur de produits socialement bénéficiaire et non d'une machine à faire du bénéfice au seul profit des actionnaires, plusieurs compagnies ont moins souffert. Dans de tels compagnies, la spéculation sur les actions ou sur les biens immobiliers était considérée par les présidents comme non éthique et folle.

    Cette période fut un test de l'intégrité des présidents des compagnies manufacturières.


  5. Les nouvelles " meta-règles " dans la récession des années 90

    Le développement du savoir avec le R&D et le développement personnel en combinaison avec le développement explosif de l'informatique fut découvert comme le moyen de s'en sortir de la récession des années 90.

    Une industrie moderne est comme une chaîne dont le maillon le plus faible détermine la solidité. Une industrie forte a des maillons de même solidité ou force dans le R&D, le design, la production, la logistique, le marketing et la vente. Une compétition interne excessive développée par une promotion excessive basée sur la promotion selon la compétence peut rendre un maillon plus fort que le reste et quelques maillons plus faibles que les autres, donnant une solidité totale inférieure plus faible que le cas ou il y a un égale force sur chaque maillon.


  6. La préparation du future ... conclusion

    Le marché global pour les compagnies Japonaises devient de plus en plus mené par la connaissance étant donné que les produits deviennent de plus en plus sophistiqués. Ils ne peuvent plus être les fournisseurs les meilleurs marché, à moins de déplacer leur centre de production à l'étranger. S'ils veulent rester au Japon comme fabriquant, ils doivent développer et fabriquer des produits innovatifs et uniques.

    Avec l'informatique (CAD, CAM et CIM) ils ont changé leur manière de produire et de vendre les produits. La prochaine étape sera d'établir une version japonaise du CALS (Continuous Acquisition and Logistic Support) comme l'industrie militaire US a donné l'exemple ou ce qui peut être appelé le " Network Integrated Manufacturing (NIM).

    Les Compagnies virtuelles développés par beaucoup d'entreprise japonaises (par exemple un compagnie d'engineering de Tokyo reliée avec son bureau d'Allemagne dessine le projet d'une unité d'assemblage qui sera construite aux USA pour un client Allemand.)

    Les fabricants japonais se préparent à utiliser l'ISDN network pour l'engineering, l'achat de composants, l'intégration de fabrique à l'étranger, la logistique et la maintenance de leurs produits dans les futures marché globaux.

3) Histoire du Japon

Le Japon est un vieux pays avec un unique caractère qui a été créé sur des îles, et non une nation créée sur la base d'idées. Le fondement de la nation est le peuple vivant sur cette terre, non une idée ou une idéologie. La culture profondément ancrée comme la manière de vivre a bien été préservée au travers des âges.

Certaines nations sont construites sur des idées, typiquement les USA et la Russie jusqu'à ses récentes subdivisions. Dans ces pays construits sur des idées, le peuple s'identifie avec les idées collectives, pouvant être la démocratie, les croyances islamiques ou le communisme. Ils essaient de définir ce qu'ils sont et ce qu'ils ne sont pas par idéologie. Ils sont intéressés par l'argumentation et les débats, sinon ils perdent leur identité de base.

Au Japon les gens n'argumentent ni ne débattent beaucoup. Ils n'ont pas à le faire. Les Japonais n'ont pas l'obsession de prouver leur compatibilité avec une idée.

Séparé du continent par l'océan, le Japon n'a jamais été occupé ou dirigé par les Chinois. Le Japon importait volontiers les choses et les idées de l'empire Chinois. Une " japonisation " de l'original suivait la période d'importation. C'était un phénomène cyclique, qui peut se répéter encore aujourd'hui. La copie industriel de l'occident depuis le milieu du 19ième siècle, suivi de leur " japonisation " jusqu'à la deuxième guerre mondiale, suivi par des efforts intenses de rattraper les USA, et la " japonisation " des théories de management Américaines dans la fabrication et le développement de produits ...

En 1542, l'archipel est atteint pour la première fois par des marchands européens (Portugais d'abord, puis Espagnols). Ils introduisirent des armes à feu. L'évangélisation débute avec le voyage de François Xavier en 1549. Expulsés en 1617. Le christianisme est presque totalement éliminé en 1637 (révolte de Shimabara où 37'000 chrétiens trouvèrent la mort). Le Japon se ferme à toute influence étrangère dès 1624 et en 1633 les Japonais ne peuvent plus quitter leur île. Jusqu'en 1853 où une mission diplomatique Américaine est reçue par le Shogoun.

Le SUMO est un sport télévisé très populaire aujourd'hui. Ses origines remontent aux techniques préhistoriques de prévoir la croissance du riz. C'est pourquoi l'Empereur assiste aux matchs pour les observer attentivement. Son rôle était d'interpréter les volontés de la nature, bonnes ou mauvaises, selon les résultats des matchs de Sumo et autres signes et prendre les actions nécessaires de les améliorer pour le bien du peuple.

4) Comportement et coutumes

Il y a des sujets à éviter, sur lesquels les japonais sont sensibles, ceci inclus les Koréens (qu'ils n'aiment pas beaucoup), le militarism et la deuxième guerre mondiale (inclus les attaques sur Hiroshima et Nagasaki), la petitesse de leurs appartements comparé à l'occident, le droit des femmes, le "dumping" des produits japonais et le rôle du MITI dans l'aide à l'industrie japonaise.

Alors que l'éducation japonaise donne à la plupart d'entre eux quelques connaissances de l'anglais écrit, l'anglais parlé est souvent très limité.

Ne jamais pointé son doigt en direction des personnes, ceci est considéré comme vulgaire. Ne jamais s'assoier avec les pieds pointés en direction des personnes, c'est considéré comme insultant.

Se moucher à table est considéré comme impoli. En général, restez discret. Les mouchoirs en papier sont considérés comme plus hygiéniques que le tissu.

Les japonais ne s'attendent en général pas à ce que nous connaissions toutes les nuances de leurs coutumes, mais il vaut mieux éviter les plus grosses gaffes.

5) Le principe de l'amélioration continue (KAIZEN)

Kaizen signifie amélioration continue englobant la participation de tous les employés d'une entreprise.

Kaizen est une stratégie " orientée client " pour l'amélioration. Dans Kaizen, on admet que toutes activités doivent éventuellement apporter une augmentation de la satisfaction du client.

Il n'y a pas de progrès si vous continuez de faire les choses de la même manière.

Le contrôle en soi n'apporte rien pour améliorer la qualité d'un produit. La qualité est le résultat de la production. " Inclure la qualité dans le procédé de fabrication " est une phrase populaire dans le contrôle de qualité Japonais.

Le Japon a un management orienté sur les procédés tandis que les USA sont orientés vers les résultats. Lorsqu'un chef de vente évalue les performances d'un vendeur, cette évaluation doit inclure des critères orientés sur les procédés (Critères P) comme le temps passé avec de nouveau clients, le temps passé en visites comparé au temps nécessaire au travail administratif (bureau), et le pourcentage de nouvelles demandes conclues avec succès.

Aux USA, en général, la quantité de travail fourni n'a que peu d'importance, seul le résultat compte pour l'évaluation et le salaire. La contribution individuelle est évaluée seulement avec les résultats concrets. C'est un société orientée sur les résultats (Critères R).

Un manager prenant en compte les critères P est intéressé dans :

En résumé, un tel manager est orienté vers les personnes.

Jusqu'aujourd'hui, les compagnies les plus sophistiquées ont eu du succès en établissant des décomptes précis et des systèmes de rapports qui force les managers de préciser chaque action qu'ils font et d'indiquer les résultats attendus ou les retour sur investissement pour chaque action managériale. Ce système ne comporte en soi rien qui permette un climat favorable à l'amélioration. L'amélioration est par définition lente, graduelle et souvent invisible, avec des effets qui se ressentent à long terme. Il n'est pas rare d'entendre un manager occidental dire " Ca ne m'intéresse pas de savoir ce que vous faites et comment vous le faites. Je veux des résultats et tout de suite ! "

La productivité est une mesure, pas une réalité a dit Gerald Nadler (Prof. Southern University of California), c'est comme trouver qu'il fait trop froid dans une pièce et regarder le thermomètre pour trouver la raison = Critère R

KAIZEN demande aussi un autre style de commandement, un commandement basé sur l'expérience et la conviction et pas nécessairement sur l'autorité, le rang ou l'âge. Tous ceux qui ont de l'expérience peuvent devenir un chef.

Les trois grands blocs sur lesquels se fondent l'industrie sont : le hardware, le software et le personnel. TQC (total quality control) commence avec le personnel. Seulement après que le personnel est en place ont peut se soucier des autres aspects : hardware et software.

Qualité d'abord et non profit d'abord. Les éléments de bases à contrôler dans une compagnies sont : la qualité (des produits, services et travail), la quantité, le délai de livraison), la sécurité, le coût et le moral des employés.

Pour commencer, il faut établir les technologies et systèmes propres à faire un produit qui satisfasse les clients, sans tenir compte de facteurs tels que coût, volume et productivité. Seulement lorsque la technologie nécessaire a été atteinte on peut s'occuper de faire de bons produits à bas prix et en grande quantité sans sacrifier la qualité.

Dans le processus de fabrication on considère l'étape suivante comme un client (" The next process is the customer ").

TQC orienté client opposé à orienté production.

Les effets d'un problèmes sont usuellement reconnus non par les gens qui l'ont créé mais par les gens de l'étape suivante, incluant le client final.

Il y a beaucoup d'industries où le top management parle de la satisfaction du client mais ne met en place aucun système pour le satisfaire.

Récemment un distributeur a dit : " Lorsqu'un vendeur Japonais vient nous visiter, il nous pose toutes sortes de questions de façon a ce que nous apprenions ce dont nous avons besoin. Mais lorsqu'un vendeur Européen vient, tout ce qu'il fait c'est de nous prouver que nous sommes stupides. Si nous nous en plaignons, il essaie toujours de vaincre l'argument ".

Un autre aspect important est de définir qui est le client. Par exemple, qui est le client pour un fabriquant de composant de pneus automobile ? C'est claire qu'il vend ses composant à un fabriquant de pneus et doit être attentif à ses besoins. Cependant, qu'est-ce qu'il en est du fabricant d'automobile qui achète les pneus ou de l'automobiliste qui achète la voiture ? Est-ce que ces gens sont également ses clients ? Souvent ces divers clients ont différents besoins en ce qui concerne la qualité.