Particularités du Marketing industriel

I - L'INTRODUCTION
II - LES PARTICULARITÉS
III - LE MIX MARKETING

Chapitre III - LE MIX MARKETING

A - Les caractéristiques des produits

Caractéristiques du « produit »
Tangible Banal Sur catalogue (standard) Seul (sans services complémentaires) À faible contenu technologique	Intangible (service) De spécialité Sur mesure (adapté, modulaire) Augmenté (un système, à la limite) À fort contenu technologique
Caractéristiques des clients de la filière et/ou du réseau
Clientèle privée (industrial market) Relations à deux niveaux de filière Grand nombre de fournisseurs Grand nombre de clients Faible incidence du réseau (ni partenariat, ni sous-traitance, ni alliances stratégiques, etc.)	Clientèle des collectivités publiques (gouvernemental market) Relations à quatre niveaux de filière, et plus Monopole ou entente horizontale Monopsone ou groupements d'achat Forte incidence du réseau (partenariat, sous-traitance, alliances stratégiques, etc.)

Produit banal ou spécialité
Le produit banal ne se limite pas à des produits de base peu élaborés (ciment, verre d'emballage, engrais, etc.) mais, la banalisation peut menacer des activités parmi les plus sophistiquées (informatique par exemple). Les seuls atouts du marketing se réduisent apparemment à l'effort de vente et au prix.
Le produit de spécialité répond de manière précise et différenciée à un ou des besoins précis. Autrement dit, c'est un produit que l'on peut positionner.

Produit sur catalogue et sur mesure
Produit sur catalogue, c'est le fabricant qui définit les performances et la qualité.
Produit sur mesure, c'est le client qui définit les performances et la qualité.

Produit et systèmes : Le fournisseur peut avoir plusieurs avantages de commercialiser un système plutôt qu'un produit seul. On peut citer entre autres, l'augmentation du chiffre d'affaires et des marges et une différenciation par rapport aux concurrents vendant un même produit. Cependant le client peut considérer que le fournisseur devient juge et partie et qu'il y a plus de difficulté à déterminer la responsabilité en cas de problème.

Contenu technologique : Ce qui caractérise le " high Tech " selon Moriarty et Kosnik, c'est le haut niveau d'incertitudes quant à la commercialisation du produit. Ce niveau est caractérisé par les incertitudes liées au marché et à la technologie.

Type de marché (privé, public) : En tant que clientes, les collectivités publiques se caractérisent par :

Des besoins importants.
Des besoins généralement stables et peu sensibles à la conjoncture.
Des besoins relativement faciles à connaître et à prévoir.
Un processus d'achat généralement lent et compliqué.
Des critères d'évaluation et de décision différents de ceux du secteur privé.

Multiplicité des niveaux de filière impliqués : La vente industrielle directe ou au travers de distributeurs industriels implique des actions marketing différentes.

Condition de concurrence (côté offre) : Le monopole est une situation peu fréquente. L'arrière-fond implicite de la plupart des situations de marketing sont les situations d'oligopole.

Nombre de clients (côté demande) : Dans le cas où la demande est atomisée (grand nombre d'acheteurs le marketing mix industriel rappelle, par certains aspects, le marketing de produits de consommation.

Incidence du réseau : La construction automobile en est un bon exemple. L'influence du réseau s'exerce davantage au niveau de l'entreprise qu'à celui des filiales opérationnelles.

Notion de produit industriel : Le produit industriel est une variable, non une donnée. Cette idée de Raymond Corey est venue à son heure (début des années 60) dans un domaine où prévalait et, continue à prévoir, trop souvent la suprématie du produit par rapport aux marchés dont il doit satisfaire les besoins.

Applicabilité de quelques concepts de base :

Cycle de vie du produit en milieu industriel : Le concept du cycle de vie est également pertinent pour les produits commercialisés dans les marchés industriels.
Positionnement : Le positionnement cherche tout d'abord à définir la personnalité du produit (par exemple en accentuant quelques traits à l'aide d'une légère caricature). Il consiste à montrer le produit dans son rôle et sa fonction uniques aux yeux de l'utilisateur.
En raison du nombre limité de clients, un produit spécifique permet plus facilement aux consommateurs de voir ce produit comme unique et bien différencié.
Gestion de la gamme : Dans la composition de l'assortiment (product mix) il est important de définir les rôles respectifs que le fabricant assigne aux produits sur catalogue et aux produits sur mesure.
Les produits à forte valeur ajoutée sont plus nombreux dans les pays où la main d'oeuvre est moins disponible et chère.
Une gamme courte permet une meilleure connaissance des produits, simplifie la production, le stockage et l'administration. Par contre, elle offre un choix limité au client et est plus vulnérable à la concurrence.
Une gamme longue permet de bénéficier d'effets de complémentarité de produits et offre une plus grande souplesse d'action face aux problèmes posés par les clients et les concurrents. Par contre, elle comporte des risques : éparpillement des efforts, moins bonne connaissance des produits, administration plus complexe, stocks plus importants, cannibalisation de certains produits par d'autres.
Le choix entre le haut, le milieu et le bas de gamme, constitue un autre élément de la politique de produits. Il faut toutefois résoudre le problème de l'éventuel impact négatif du milieu ou bas de gamme sur le haut.

B - L'innovation technologique

La dizaine de points relevés ci-dessus ne constituent pas une liste exhaustive, mais suffisent sans doute à montrer l'éventail des préoccupations :

Les performances promises doivent être vérifiées (la difficulté d'analyser les mérites de l'innovation croît à mesure que l'on passe du technique à l'économique et de l'économique à l'humain).
L'innovation doit pouvoir s'intégrer plus ou moins facilement aux opérations (en particulier aux processus de production) du prospect.
Le nouveau produit est-il susceptible de dévaloriser son savoir et son savoir-faire accumulés sur la technologie existante et, dès lors de faire perdre un avantage compétitif précieux ?
Il faut être en mesure d'assurer concrètement l'ensemble des services indispensables qu'attend le client potentiel.
Il faut être en mesure de livrer en temps voulu.
En cas d'effets indésirables, serait-il possible de revenir au produit ancien.
L'effet escompté de la courbe d'expérience et des économies d'échelle.
Le manque de pertinence des indicateurs économiques habituels (niveau des ventes et des marges) qui peuvent induire en erreur, car une technologique moribonde peut en fait apparaître en bonne santé. À l'inverse, le marché émet souvent des prévisions pessimistes au sujet des nouvelles technologies parce qu'elles ne sont pas suffisamment affinées et coûtent encore trop chères.
Le prospect peut se préoccuper de l'effet de l'adoption de l'innovation sur sa position par rapport à ses fournisseurs. Sa dépendance devrait logiquement être supérieure (le leader technologique se crée une situation privilégiée pendant tout le temps qu'il faudra à la masse des suiveurs pour se présenter comme des challengers crédibles.
Est-elle susceptible de créer un nouveau standard (par exemple en informatique, l'incompatibilité entre constructeurs a posé ce genre de problème aux clients potentiels).
Les particularités du processus d'acquisition d'un produit, d'un système ou d'un service innovant (critères d'évaluation objectifs moins fiables)

L'innovation technologique est génératrice d'incertitudes qui tiennent à la fois à la technologie et aux marchés.

1) Processus de diffusion

Les études montrent que l'innovation industrielle typique met entre 5 et 10 ans avant que la moitié des entreprises d'une branche d'activité commencent à l'utiliser.

2) Contribution du marketing dans l'innovation technologique

Il est beaucoup plus difficile de trouver un marché pour y commercialiser une innovation que de développer un produit destiné à satisfaire un besoin clairement identifié sur le marché. La présence du marketing fait courir moins de risques à son innovation. Cependant, il y a de nombreux exemples d'échecs imputables à un marketing inadéquat. Les principales causes sont :

Manque de définition précise du segment de marché.
Sous-estimation de l'importance de l'effort de marketing (déploiement inadéquat de ressources).
Sous-estimation de l'investissement que les utilisateurs doivent concéder.
Sous-estimation du temps nécessaire au processus d'évaluation interne du client.
Méconnaissance des relations établies entre clients potentiels et fournisseurs.
Méconnaissance des schémas d'influence et de la structure du marché dans la branche d'activité des clients potentiels.

3) Orienter, positionner et cibler

Orienter : le processus de recherche et développement par la connaissance des besoins des clients industriels. Il faut cependant relativiser ce dogme. De brillantes réussites telles que l'exploitation de la propulsion à réaction, le transistor, voire même l'informatique n'auraient sans doute pas vu le jour si des méthodes classiques d'analyse des marchés avaient prévalu à l'époque dans ces domaines.
Positionner : C'est sur le fournisseur que repose l'obligation d'identifier les domaines d'application pratique car même les clients industriels peuvent n'avoir ni la compétence, ni l'intuition, ni la motivation pour le faire eux-mêmes.
Cibler : En matière d'innovation, il est important d'identifier les adopteurs précoces.

4) Innovation en termes de marchés

Innovation par le conditionnement : Ce type d'innovation a été le seul pratiquement utilisé dans un premier temps par les multinationales de l'alimentation lorsqu'elles sont sorties des produits de consommation pour s'étendre à la restauration hors foyer.
Innovation par le prix : Pour s'établir dans de nouveaux créneaux, l'entreprise peut décider de modifier sa politique de prix.
Innovation par les services : Innover sur l'un ou l'autre élément des services à la clientèle permet de pénétrer dans des types de marchés jusqu'alors non accessibles.

6) Élimination

Les entreprises gèrent moins bien l'élimination de produits que l'innovation alors que cette dernière dépend aussi d'une bonne gestion de la première. Plusieurs facteurs sont souvent combinés :

Difficulté d'un diagnostic sur l'évolution future d'un produit dont le chiffre d'affaires ou la rentabilité deviennent insuffisants.
L'élimination d'un des produits d'une gamme est ressentie soit comme un appauvrissement de l'ensemble, soit comme la perte d'un atout promotionnel.
Crainte d'un effet négatif sur l'image de l'entreprise (particulièrement lorsque le produit a été fortement associé à l'histoire de l'entreprise).

C - La particularité des services

1) Particularité des services

Produits ou services (Tangible ou intangible)
Pour commercialiser un produit, il faut aujourd'hui parachever l'offre par des services divers. Cette distinction semble aujourd'hui de plus en plus discutable.

Cependant, l'intangibilité a des conséquences :

Difficulté d'établir des standards : Particulièrement pour des services de conseil, des services où interviennent des aspects esthétiques (agence de publicité), des services ayant des paramètres échappant au contrôle des fournisseurs (par exemple conditions météorologiques).
Interdépendance reposant sur la bonne foi : Le service est vendu avant d'avoir été produit.
Quasi impossibilité de stockage : (possible dans certains cas comme la distribution d'eau, d'énergie ou, études de marché).
Importance du rôle du personnel : Plus important dans la formation, le conseil, les études que dans le transport par exemple.
Importance de la réglementation : Les motifs de la réglementation sont essentiellement la défense de l'utilisateur
Monopoles d'État dans certains secteurs
Peu d'intermédiaires
Une demande irrégulière

2) Principales catégories de service à la clientèle

Offres et devis : particulièrement dans la construction et le génie civil.
Traitement des commandes et livraisons. On peut citer :
- Stocks de sécurité (garantie d'approvisionnement), ou produit de substitution en cas de rupture.
- Quantité minimale la plus basse que possible.
- Facilité pour la commande (commande électronique par exemple).
- Information spontanée sur les problèmes rencontrés .
- Temps de réponse très court.
- Accepte des modifications.
S'agissant de la livraison, la rapidité et le strict respect des délais constituent des éléments majeurs.
Assurance de qualité : Divers systèmes de qualité et d'amélioration permanente sont mis en place aujourd'hui par les entreprises. Le concept de qualité est influencé par la culture :
- En Amérique du Nord, il faut atteindre un optimum entre les coûts pour une grande qualité et une qualité insuffisante.
- Au Japon la perfection est un objectif en soi.
- Les Latins : si le consommateur est satisfait, il ne peut y avoir non-qualité.
Condition de paiement : délais de paiement, mise en consignation, location.
Formation : Elle est parfois indispensable pour tout ce qui gravite autour des technologies avancées. Elle est utile pour créer une connaissance et des attitudes favorables à ses produits.
Installation et assistance à la mise en oeuvre du produit.
Entretiens et réparations : Portant sur : Les modalités contractuelles de l'entretien préventif, La rapidité de l'intervention en cas de panne, L'origine des pièces détachées et leur disponibilité, Les coûts d'intervention.
Rachat de matériel usagé, récupération et recyclage.
Informations et conseils : Qui peuvent porter sur : L'entreprise fournisseur et ses produits, Le comportement du client à l'égard du produit, Le marché, Dispositions réglementaires. techniques de gestion.

3) Rôles et politique des services

Rôles des services à la clientèle.	Les éléments d'une politique de services.
Obligation difficilement incontournable. Une source de revenus (2 à 30% du chiffre d'affaires en Europe). Un moyen de différenciation. Un catalyseur du partenariat (fidélisation). Une source d'informations (feedback sur les produits).	Les attentes des clients (ne pas raisonner à la place du client). Services offerts (le coût, la localisation, les ressources financières et humaines). Modalités de prestations (le(s) prestataire(s), le prix de la prestation). État d'esprit (attitudes et comportements dans tous les services).

Les attentes des clients. Une erreur fréquente est de raisonner à la place du client en s'imaginant ses attentes plutôt qu'en les analysant. Combler le partenaire de choses dont il n'a pas besoin (et qu'il ne valorise donc pas) tout en ne lui apportant pas des choses essentielles pour lui mais très difficiles à communiquer.

Services offerts dépendent :

Le coût : Le coût de certaines prestations est évidemment influencé par les volumes, donc par la taille de l'entreprise.
La localisation, les ressources financières et humaines barrent l'accès ou privilégient l'entreprise dans certains types de services.
La concurrence : Lorsque l'uniformisation du marketing mix entre concurrents ne permet plus guère de se positionner, c'est sur le service mix qu'il conviendrait au moins de le faire.

Modalités des prestations :

Le(s) prestataire(s) La répartition des tâches est déterminée qu'après la prise en compte de nombreux critères (coût, qualité, contrôle, flexibilité, réseau, etc.).
Le prix de la prestation qui dépendent :
- Si les services à la clientèle sont sources de coûts ou de revenus.
- De la concurrence et des normes de la branche d'activité.
- Des responsabilités du producteur fixées par les dispositions légales.

Un état d'esprit générant des attitudes et des comportements de service et non pas seulement parmi les collaborateurs en contact avec la clientèle. Cet état d'esprit est plus difficile à créer que des prestations spécifiques.

D - L'aspect spécifique du prix

Conséquences de l'interdépendance fournisseur-client à long terme : En marketing industriel, la durée, la permanence l'emportent sur l'éphémère. Par contre, l'interdépendance qui devrait en résulter ne suppose pas, a priori, que les acteurs disposent des mêmes pouvoirs dans la relation.

Conséquence de l'existence d'une filière : Puisque le prix est toujours un élément de coût pour le client direct, tout changement de prix qui lui est appliqué peut se répercuter sur les différents niveaux en aval de la filière. À chacun de ceux-ci, l'absorption ou la répercussion de la hausse peut varier selon le type de clientèle.

Conséquence de la conception globale du produit : Le produit industriel comprenant souvent un ensemble de prestations, il s'ensuit que la comparaison de prix entre fournisseurs n'est significative pour le client que s'il parvient à valoriser les éléments non tangibles.

Conséquence du "sur mesure" fréquent : Dans ce cas, l'offre qui en résulte présente un caractère unique auquel doit correspondre logiquement des conditions de prix uniques. Cela comporte de larges possibilités de négociation de prix de vente.

Le prix, vecteur de l'objectif marketing : Bien que le profit constitue très généralement l'objectif ultime de l'entreprise sur l'ensemble de ses activités, il est tributaire de performances en volumes et en parts de marché des différents produits ou services qu'elle commercialise.
En outre, le prix aide à positionner le produit par rapport à la concurrence et par rapport à d'autres produits de l'entreprise. Le niveau de prix influe sur l'image que s'en font les divers acteurs sur le marché.

E - L'aspect spécifique de la présence

1) Les formules de distribution

Prise en charge par le producteur : répandue lorsque :
- Le nombre de clients est restreint.
- Le produit est complexe et non standardisé.
- La gamme est restreinte.
- Les achats sont espacés.
Représentants multicartes (manufacturer representative) payés à la commission, ils constituent une alternative à la propre équipe de vente du fabricant. Ce dernier se charge du financement, de l'entreposage, du transport, du risque, etc...
Avantages : sa connaissance du marché, des relations bien établies avec les clients potentiels, le peu d'investissement à consentir.
Désavantages : Contrôles limités sur les activités des multicartes, un système de rémunération. Ce qui peut être un désavantage lorsque les ventes s'accroissent d'une façon linéaire.
Négociants techniques (distributeurs industriels) assument quatre fonctions :
- La couverture du marché et la mise à disposition du produit.
- Contribuer au développement du marché.
- L'assistance technique et le service.
- L'information sur le marché.
Les produits qui se prêtent le mieux à ce type de distribution :
- Une base large de consommateurs potentiels.
- Leur stockage et le service locaux sont faciles.
- Les commandes unitaires sont relativement faibles.
- Les décisions d'achat se prennent à des niveaux subalternes de l'organisation.
- Le client apprécie hautement la livraison et le service rapides.
Réseau de concessionnaires (distributeurs dont les relations avec le fabricant sont régies par contrat précisant leurs obligations réciproques).

Rappel de la problématique générale : Les principales fonctions de distribution consistent à :

Promouvoir le produit et conclure les ventes.
Fixer les conditions de paiement, financer si nécessaire.
Maintenir un stock suffisant de produits.
Livrer le produit à l'endroit, en quantité et sous la forme voulues.
Assurer l'assistance technique et le service après-vente.
Fournir des prestations complémentaires.
Informé sur le marché.

Options stratégiques : Le grand problème stratégique est de savoir si le fabricant veut assumer lui-même l'entièreté de ces fonctions ou s'il préfère impartir l'une ou l'autre des fonctions énumérées ci-dessus. Dans la seconde hypothèse, il faut définir les fonctions précises de ces distributeurs, leur(s) type(s), leur nombre, leurs droits et devoirs.

Objectifs de distribution : Notamment la densité et la qualité du réseau ainsi que le temps que le fabricant s'est imparti pour s'assurer d'une certaine couverture.

2) Aspects spécifiques de la distribution industrielle

Fréquence des ventes directes : La vente directe est plus fréquente en milieu industriel que dans les biens de consommation. Néanmoins, le recours aux intermédiaires varie selon les pays, notamment en fonction de leur taille. Ainsi, les canaux de distribution nord-américains jouent un rôle proportionnellement plus important que dans les petits pays européens.

Variabilité du rôle des intermédiaires : En fonction des poids respectifs donné par le fabricant aux actions Push et Pull :

En stratégie PUSH : chacun des échelons de la filière se concentre sur la stimulation de la vente à l'échelon suivant. Les intermédiaires jouent un rôle très actif. Le fabricant doit ajuster sa stratégie de manière conséquente :
- L'intermédiaire jouit d'une certaine latitude dans l'ajustement du produit aux besoins spécifique du client.
- Les prix et les marges doivent être établis de manière à stimuler l'intermédiaire dans son rôle.
- La vente personnelle et le reste de la communication promotionnelle doivent refléter l'importance de l'intermédiaire et l'appui qui lui est donné.
- La distribution doit être plus sélective.
En stratégie PULL : Le fabricant stimule la demande (publicité, vente). Le rôle des intermédiaires est plus passif. Le produit est généralement vendu sans modification, les formes impersonnelles de communication promotionnelle tendent à dominer et la distribution est intensive.

3) Le choix et la gestion du système de présence en marketing industriel

Prise en charge directe ou intermédiation ?
Modalité de la distribution directe
- Couverture souhaitée
- Exclusivité éventuelle
- Profil de distributeur souhaité
Formules mixtes
- distribution directe + distribution sous-traitée
- divers systèmes ou types de distributeurs

Motivation des distributeurs
- Définir le rôle
- Rémunérer correctement
- Former le personnel
- Assurer le support promotionnel
Gestion des points de contentieux
- Statut de client direct
- Gestion de l'entreprise de distribution
- Niveau de stock
- Gammes concurrentes
- Chevauchement de territoires

Choix de la formule de base : Prise en charge directe ou intermédiation ? Ce choix dépend de multiples considérations :

Caractéristiques de clientèle, de produit, de gamme, de condition de livraison et de service, de rythme d'achat et de valeur de la commande unitaire ainsi que le niveau de décision d'achat.
La perception qu'a l'utilisateur potentiel de l'importance des paramètres techniques et la crédibilité qu'il attribue respectivement au fabricant et à l'intermédiaire dans ce domaine.
L'accès aux utilisateurs potentiels.
Les ressources de l'entreprise.
Le feedback du marché.
L'autonomie d'action désirée par l'entreprise.
Le choix de la formule peut être remis en cause selon l'évolution du produit sur son cycle de vie et de l'évolution de l'environnement économique, politique et juridique.

Modalité de la distribution indirecte : Couverture souhaitée :

Distribution sélective (clientèle homogène, fonction de distribution complexe, relation étroite avec le concessionnaire pour la stratégie de promotion).
Distribution intensive recours au plus grand nombre possible de grossistes.

F - Les particularités de la communication

1) Particularités de la communication

Multiplicité des intervenants au processus d'achat : La communication doit tenir compte des objectifs, contraintes, critères d'évaluation et rôles perçus par ces divers intervenants

Nature souvent technique de l'objet de l'échange : Il ne faut cependant déduire que la communication, en marketing industriel, pourrait n'être que rationnelle (alors qu'en marketing de biens de consommation, elle a un caractère surtout émotionnel). En effet, si la préparation de la décision d'achat comporte souvent des analyses très objectives, les stades ultimes précédant la décision relèvent souvent de considérations politiques ou émotionnelles.

Nombre restreint de clients : C'est pourquoi la communication en milieu industriel doit être aussi personnalisée que possible. D'où le rôle privilégié du personnel de vente et de support technique pour faire passer une information sur un message.

ÉVENTAIL DES SITUATIONS :

Comparaison intersectorielle : Selon le type d'industrie, on fait appel à des formes impersonnelles (publicité directe, presse professionnelle, relations publiques) ou personnelles (dirigeants, cadres, conseillers, force de vente).
Problème typique des entreprises de services : Dans ce cas, le risque perçu par le client est supérieur à celui d'un produit tangible, il faut chercher à "tangibiliser" au maximum ce qui ne l'est pas.

2) Détermination de la communication souhaitable

Cibles	Objectif(s) de la communication	Composantes de la communication
Influenceurs, prescripteurs.	Créer des opinions plus favorables quant au coût total d'acquisition, d'utilisation et de renouvellement.	Visites de représentants, publicité directe, brochures, séminaires.
Entreprises industrielles clientes (OEM)	Convaincre de l'intérêt mutuel d'une relation partenariale. Obtenir le statut de " core supplier "	Visites de représentants et de la direction, relations publiques.
Collectivités publiques clientes ou prospects.	Créer la conscience d'un besoin. Faire connaître le produit et l'entreprise.	Publicité directe, brochures, foires et expositions.
Utilisateurs finaux	Influencer le comportement d'utilisation.	Formation, visites de collaborateurs techniques.

3) Introduction des contraintes

Contraintes financières : Le plan de communication est rarement réalisable en raison de la limitation des moyens.
Contraintes techniques : Les supports se prêtant à la publicité médias sont généralement moins spécialisés dans les petits pays que dans les plus grands. Ils sont comparativement plus coûteux puisqu'ils ne permettent pas d'atteindre les cibles avec la même précision.
Contraintes juridiques : comme les règles de protection du consommateur.
Contraintes déontologiques : en usage dans diverses professions.

4) Évaluation critique et ajustement du plan

Cohérence interne : avec l'objectif marketing et les autres éléments de la stratégie de marketing.
Cohérence externe : avec la réalité sur le terrain (vendeurs de l'entreprise, les distributeurs et les clients).
Facteur temps : la nécessaire synchronisation de différentes actions (par exemple lors du lancement d'un nouveau produit).
Effet de synergie : Faire d'une pierre deux coups. Exploitation d'un événement (par exemple, le lancement d'un nouveau produit) comme thème pour une campagne de relations publiques ou comme publicité pour une gamme.
Flexibilité : Les éléments d'analyse sont susceptibles d'évoluer pendant la mise en oeuvre.

5) Les instruments de communication

Publicité média : On compterait environ 15'000 supports en Europe (revues scientifiques ou techniques, journaux d'associations professionnelles, etc.).
Publicité directe : Principalement les envois sur adresses. Ce justifie dans le cas où la cible n'est pas trop restreinte.
Foires commerciales, expositions et salons professionnels : On relève de nombreuses critiques de la part d'industriels américains : Prolifération de ces manifestations, leur manque de sélectivité (exposants et visiteurs).
Relations publiques : Communiqués de presse, interviews, conférence de presse, envois de photos, exposés ...
La Force de vente

6) Opinions de responsables marketing/ventes

L'enquête réalisée par BARTING et BLENKHORN auprès de responsable de marketing et des ventes, a donné le classement ci-dessous (indice d'efficacité perçue) :

100 Visites clients
46 Catalogues, manuels, fiches de spécifications
39 Publicité directe
38 Publicité médias
35 Foires
34 Échantillons, démonstrations
31 Relations publiques
26 Divers

7) Pratiques de producteurs

Les dépenses globales de vente et marketing exprimées en pourcentage du chiffre d'affaires sont d'après une étude menée au MIT en 1976 :

PLUS élevé lorsque	MOINS élevé lorsque
Le produit se trouve dans les premiers stades de son cycle de vie. Le nombre de clients sur lesquels les ventes sont concentrées est élevé. La part de marché est faible.	Le produit se trouve dans les derniers stades de son cycle de vie. Le nombre de clients sur lesquels les ventes sont concentrées est faible. La part de marché est élevée.

Les dépenses de marketing seules, exprimées en pourcentage de l'ensemble des dépenses de ventes et de marketing sont :

PLUS élevé lorsque	MOINS élevé lorsque
La fréquence d'achat est plus élevée. Le degré de différenciation des produits est plus élevé. Le nombre de clients sur lesquels les ventes sont concentrées est peu élevé.	La fréquence d'achat est moins élevée. Le degré de différenciation des produits est plus faible. Le nombre de clients sur lesquels les ventes sont concentrées est élevé.

8) Problèmes de gestion de la communication promotionnelle

Rééquilibrage du push et du pull : Un rééquilibrage majeur soit du push, soit du pull, a, presque par définition, des répercussions considérables sur la stratégie de communication.

Mise en avant de l'institution ou du produit : Fréquemment, les modes non personnalisés de communication mettent en avant l'institution plutôt que tel ou tel de ses produits.

Transfert de responsabilités dans la création et la production publicitaire et promotionnelle : Selon une opinion assez répandue, la tendance à gérer soi-même la publicité, les relations publiques et la promotion, est plus marquée en marketing industriel qu'en produits de consommation.

Promotion conjointe : Dans certains cas, diverses entreprises peuvent s'associer pour promouvoir collectivement leur produit ou un produit dont elles sont tributaires.

G - La force de vente

Le vendeur représente l'entreprise auprès de son client, mais aussi le client dans son entreprise
Le vendeur est un élément de l'offre (Fonction de consultance)
Le vendeur est une source d'informations
Il y a divers «types» de vendeur industriel selon :
- La nature des produits ou services qu'il vend
- Le vendeur «interne» ou «externe»
- Le niveau d'autonomie
- L'importance des tâches de non-vente (maintien de la fidélité du client)
- Le niveau de la filière

1) La force de vente

Double rôle fondamental du vendeur industriel : Il représente non seulement son entreprise auprès du client, mais aussi le client dans son entreprise. Il n'est pas évident que les relations avec les divers services de l'entreprise convergent vers un véritable travail d'équipe. Le résultat dépend non seulement des aptitudes relationnelles du vendeur mais aussi de la manière dont la direction gère le système.

Limites de la vente personnalisée : Dans les pays industrialisés, la vente personnalisée est génératrice de coûts élevés, qui sont d'ailleurs fixes dans une grande mesure. D'autres moyens de communication sont nécessaires pour créer une complémentarité et une synergie.

Le personnel en contact dans les services : Souvent gérés par la direction de l'exploitation, leurs préoccupations sont " tournées avant tout vers la production et non vers le client ". Par contre, l'esprit marketing entraîne une prise de conscience croissante de l'importance des qualités relationnelles de ces collaborateurs, en plus de leurs compétences techniques.

2) Gestion de l'équipe de vente

Elle porte sur les éléments suivants désormais classiques :

Rôle et profil des vendeurs (voir ci-dessus).
Détermination du nombre de vendeurs.
Organisation de l'équipe de vente : (Key account manager, le représentant résident, le coordinateur international, autant de fonctions particulières à la vente industrielle).
On peut également citer l'organisation en réseau intégré qui est une gestion globale (au lieu d'organisation par filiale), européenne par sous-groupes de produits tout en maintenant des présences locales.
Détermination des territoires de vente.
Recrutement et sélection.
Formation initiale et permanente.
Fixation des objectifs.
Système de rémunération.
Motivation.
Supervision, évaluation et contrôle : Beaucoup de critères d'évaluation quantitatifs utilisés de manière courante dans les produits de consommation n'ont qu'une pertinence limitée voire nulle en milieu industriel en raison du nombre beaucoup plus limité de clients, donc de visites et de commandes. Il en va ainsi pour des ratios bien connus tels que le nombre de commandes par rapport au nombre de visites, le pourcentage de commandes annulées, ou encore la moyenne journalière de visites.
Par contre, les critères qualitatifs (efforts personnels, connaissances, relations avec les clients, personnalité, attitudes, etc.) restent dans l'ensemble d'un égal intérêt.

3) Différences culturelles

La gestion des ventes est particulièrement sensible aux variables culturelles :

En recrutement et sélection : Aux USA la vente jouit d'un statut élevé, en Europe c'est plus rarement le cas.
Organisation des territoires et des visites : Au Japon, la visite est davantage un signe de courtoisie qu'une occasion de prendre une commande.
Système de rémunération : Aux USA les bonus, commissions et autres récompenses liées aux performances, constituent une partie importante de la rémunération. Au Japon, le système généralisé est celui du salaire fixe.
Motivation : diffère selon que la société est de type individualisé ou collectiviste.
Supervision, évaluation et contrôle, diffèrent selon que le pays soit plus ou moins égalitaire ou démocratique.

4) Coût de l'équipe de vente

Selon une étude effectuée par Mc GRAW-HILL RESEARCH DEP., 1988, une mesure intéressante des coûts est le coût moyen par visite. Selon cette source, le coût moyen de la visite industrielle (aux USA) croît à un taux deux fois celui du coût de la vie. Il s'établissait, en 1987 à $251,63. Or, ce coût varie selon la taille des entreprises ($281 pour les équipes de moins de 10 vendeurs contre $179.50 pour les équipes de plus de 50).
Dans ces coûts sont compris : les rémunérations et les frais inhérents à l'activité sur le terrain (transports, hébergement, repas...).
En plus de ces coûts, il faut ajouter ceux du recrutement, sélection et formation.

5) Contribution du marketing

Bien que le marketing ait essentiellement un rôle stratégique, sa participation à l'opérationnel n'est pas négligeable, en particulier dans les marchés industriels. Cela est vrai non seulement pour les chefs de produits mais surtout pour les chefs de marchés.

Brève description du livre

Cette CINQUIEME EDITION 2017 apporte aussi son lot de nouveautés en plus des mises à jour.

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