L'Engrenage
Tout allait bien pour Steve. Il avait trouvé son âme sœur quand un accident vient tout bouleverser. Accusée à tort, Laure lui échappe et elle choisit la vengeance plutôt que la passion. Lui ne veut pas croire à son départ définitif, il veut la retrouver. Il devient alors ce qu'il avait toujours voulu être : un détective.
Envoyez un mail à un ami pour lui Particularités du Marketing industriel
Auteur : Yvan Valsecchi
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I - L'INTRODUCTION
- II - LES PARTICULARITÉS
- A - La relation Client-Fournisseur
- B - Diversité des situations, similarité des processus de décision
- C - Le comportement d'achat
- D - Les études de marchés industriels
- E - Les critères de segmentation
- F - L'identification des clients cible
- G - La gestion des clients clés
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III - LE MIX MARKETING
Chapitre II - LES PARTICULARITÉS
A - La relation Client-Fournisseur
- Échanges
- De produits et de services
- D'informations
- Financiers
- Sociaux
- De produits et de services
- Équilibre et importance de la relation
- Investissement et influence sur la filière
1) Contenu et caractéristiques de la relation.
Contenu de la relation : La relation porte sur divers éléments et dans les deux sens :
- Échanges de produits et de services qui visent tout à la fois la conception, les droits (de propriété intellectuelle notamment) qui y sont attachés, leur production et leur mise à disposition.
- Échanges d'informations sous quelques aspects fondamentaux : Le contenu de l'information, la largeur et la profondeur de l'information échangée, le caractère personnel ou impersonnel de l'information transmise, le degré de formalisme.
- Échanges financiers qui peuvent porter sur divers aspects dont celui de savoir qui du fournisseur ou du client porte le poids du financement.
- Échanges sociaux : La confiance mutuelle se bâtit sur la bonne exécution de l'échange dans les trois autres domaines que sont les produits, la composante financière et l'information.
Caractéristiques de la relation : Il est intéressant de caractériser toute relation, au moins sous l'angle du fournisseur. Celui-ci peut en tirer des principes d'actions opérationnelles et stratégiques :
- Équilibre de la relation. Beaucoup de relations sont déséquilibrées : Rapports de taille et Niveau de compétence respectifs.
- Importance de la relation pour chacun des partenaires. L'importance de la relation vient s'ajouter au degré d'équilibre (ou de déséquilibre) résultant de la taille ou de la compétence. Une dépendance exagérée peut être ressentie soit par le fournisseur, soit par le client.
Dépendance à l'égard d'un client(22% des industries dans le canton de Vaud dépendent d'un seul client pour 35% ou plus de leur chiffre d'affaires).Dépendance à l'égard d'un fournisseur qui est ressentie par le client avec un malaise comparable que la situation ci-dessus pour le fournisseur.
- Investissement et coût : Toute relation implique un certain investissement technique, financier, communicationnel, humain, etc.
- Autres caractéristiques : L'influence d'acteurs à d'autres niveaux de la filière. La stratégie d'impartition du client (stratégie mono-prestataire ou multi-prestataires).
2) Intervenants et tendances
Intervenants dans la relation :
- Le vendeur : qui constitue la charnière avec l'entreprise cliente.
- Autres intervenants : comme la recherche, le marketing ou la direction générale.
Quelques tendances significatives dans la relation :
- Évolution des portefeuilles de fournisseurs : Sous l'effet de l'internationalisation des marchés et de la concentration des entreprises, les clients industriels deviennent plus grands, moins nombreux et plus internationaux. De plus la tendance est à la réduction du nombre de fournisseurs dans le but de rationaliser les opérations d'approvisionnement. Conséquences :
- Préférence pour des fournisseurs plus importants.
- Préférence pour des fournisseurs internationaux (vision globale, action locale).
- Préférence pour des fournisseurs plus importants.
- Influence du Just-in-time : qui a pour but d'améliorer la productivité en exigeant du fournisseur : un produit conforme, livré à un moment précis, dans les quantités désirées. Le JIT et ses variantes font partie au Japon des moeurs industrielles et commerciales depuis longtemps.
- Coopération, partenariat, alliances : particulièrement importante dans le cas de composants de haute technologie ou à créativité élevée.
B - Diversité des situations, similarité des processus de décision
Extrait des "Stratégies de marketing industriel" de Francis Léonard
Un extraordinaire éventail de produits, services et systèmes, cherchent à satisfaire les besoins de multiples entreprises, institutions et administrations.
Le tableau ci-dessous classifie ces produits, services et systèmes en une dizaine de groupes (à noter que d'autres classifications distinguent les matières premières de base de celles qui sont transformées ou bien détachent les solutions des systèmes ; à l'inverse, l'amalgame des services est général).
1) Influence du type d'activité sur les tâches du marketing
Le type d'activité de l'entreprise influe de manière significative sur son marketing. L'ouvrage de base de [IMP GROUP, 1984], nous permet de comparer, à titre d'exemple, quelques problèmes de marketing concernant respectivement des producteurs de matières premières et d'équipements.
Le producteur de matières premières ou de produits semi-ouvrés connaît tout d'abord des contraintes internes très sévères en ce qui concerne l'utilisation de sa capacité de production. En effet, la lourdeur des investissements techniques rend l'entreprise dépendante de l'utilisation de sa capacité et vulnérable aux variations de volumes. De plus, les variations de capacités ne peuvent se faire que par paliers successifs.
Or, le marché connaît des variations cycliques qui peuvent changer sa structure, avantageant tantôt le producteur, tantôt l'acheteur à moins que les deux parties s'entendent soit pour conclure des contrats à long terme, soit pour trouver des formes d'intégration.
Que cherche pour sa part le client ? Essentiellement la sécurité, c'est-à-dire à la fois le respect de standards de qualité, ainsi que la garantie et la précision de l'approvisionnement. Dans ce but, il se couvre généralement en ayant recours à plusieurs fournisseurs.
Dès lors, une des hantises du producteur est de se heurter à des concurrents disposant d'avantages concurrentiels de coûts ou de location, par exemple. D'où l'importance pour lui de chercher à sortir ses produits de la banalisation. Dans cet effort, il doit mesurer à quel point il est utile de bien connaître les procédés de fabrication de ses clients pour leur offrir un meilleur service et ainsi consolider ses relations avec eux.
Le producteur d'équipements lourds doit, pour s'introduire chez un client, bien connaître la manière dont son produit s'intègre dans l'ensemble des opérations. Il doit aussi jouir d'une crédibilité suffisante en ce qui concerne la qualité de son service après-vente et la disponibilité de pièces de rechange. Par la suite, il doit s'organiser pour faire face à l'espacement des achats dans le temps. Un des grands soucis du producteur est, ici, de maintenir la relation avec le client suffisamment vivace entre deux achats pour connaître les projets d'investissement et, ainsi, influencer les spécifications pour devancer les concurrents. Les prestations d'entretien constituent un moyen privilégié pour les clients réguliers tandis que, pour les clients occasionnels ou les prospects, ce sont surtout les contacts et un bon réseau d'informations qui peuvent remplir ce rôle de détection.
Classification des produits, services et systèmes répondant aux besoins des marchés industriels.
- La construction : bâtiments, ponts, barrages, infrastructures portuaires, etc.
- L'équipement lourd : c'est-à-dire des produits que les utilisateurs considèrent comme partie intégrante de leur processus de production, et souvent adaptés aux besoins spécifiques de chacun (turbines, gros engins de chantier ponts-roulants, machines-outils, etc.).
- L'équipement léger : consiste en plus petites pièces d'équipement, généralement standards, de prix unitaire plus bas et souvent de durée de vie plus courte que l'équipement lourd (outils, chariots élévateurs, étampes...).
- Les matières premières et produits de base transformés : les premiers sont les produits de la pêche, de l'agriculture, de l'élevage, de la forêt, du sous-sol (minerais, céréales, pétrole brut...). Les seconds sont des matières premières comportant de la valeur ajoutée par des procédés tels que raffinage, concassage, lavage, tri, etc. ; ils se présentent souvent en dimensions et qualités standards (produits chimiques de base, ciment, nombreux produits agro-alimentaires, etc.).
- Les composants et sous-ensembles : produits entrant dans le produit fini (petits moteurs, semi-conducteurs, circuits intégrés, compteurs, vitres...).
- Les produits auxiliaires : produits que l'utilisateur consomme pour l'exploitation, l'entretien et la réparation (lubrifiants, carburants, nettoyants papiers...) mais qui n'entrent pas dans le produit fini.
- Les services-composants : services intégrés par l'utilisateur aux produits, services ou systèmes qu'il commercialise ; par exemple, services d'hébergement ou de restauration achetés par des tour-opérateurs et inclus tels quels dans leurs " packages ", ou encore, services de traduction de décoration et de sécurité achetés par des entreprises organisatrices de congrès La qualité et le coût de ces services - équivalents de composants pour les produits tangibles - affectent la qualité et le coût du service global de manière directe et visible.
- Les services de fonctionnement : services directement liés à la production et à la commercialisation et généralement indispensables à leur fonctionnement ; par exemple, les transports, les services publics (eau, gaz, électricité, épuration, aéroports...), divers services bancaires, les médias.
- Les services auxiliaires : services non directement liés à la production ou à la commercialisation ; par exemple, services de cantines d'entreprises, services ECA (études, conseils et assistance).
- Les systèmes : ceux-ci constituent un ensemble d'éléments tangibles (équipements, produits...) et intangibles (études, conseils...) commercialisés comme un tout par le fournisseur et apportant une solution complète à un problème du client. Il s'agit, par exemple de systèmes d'informatique, d'emballage, de climatisation, etc.
Autre aspect important du marketing d'équipements lourds : l'incidence financière considérable pour le client et la fréquente nécessité de trouver une source de financement externe (caractéristique que l'équipement lourd partage, bien entendu avec la construction).
Sans aller plus loin, on peut donc déjà constater qu'entre ces deux catégories de " produits ", des différences considérables existent sous l'angle des conditions de marketing. Le chapitre 3 décrira un large éventail des situations.
Malgré ces différences, il existe pourtant de grandes similarités dans les processus de décision.
2) Similarités dans les processus de décision
Bien que les situations de marketing industriel soient très diverses, les grands problèmes d'analyse, de prise de décision stratégique et de mise en oeuvre sont, par contre, similaires. Ce n'est pourtant pas le sentiment naturel des managers a priori. Il faut donc pouvoir les en convaincre de telle manière que le transfert ou la transposition des connaissances et de savoir-faire puisse s'effectuer.
La plupart des outils d'analyse du marketing industriel s'appliquent à la très grande majorité des situations. C'est notamment le cas pour les méthodes d'analyse du marché, de la concurrence et du portefeuille d'activités.
Beaucoup d'aspects de choix stratégiques se retrouvent d'un produit à l'autre et entre les services. La segmentation du marché, la sélection de la clientèle, le positionnement du produit, l'innovation et l'élimination, le prix, la communication promotionnelle ainsi que les services à la clientèle constituent des concepts incontournables pour tout responsable marketing.
Des similarités frappantes existent dans la décision que doivent prendre un producteur d'engrais et un fabricant d'arômes alimentaires lorsque des considérations respectivement d'écologie et de santé l'amènent à revoir sa gamme. Dans le même ordre d'idées, un transporteur de fret aérien (tel que Swissair) ou un fabricant de produits alimentaires destinés à la restauration (tel que Nestlé Foodservice) doivent approcher leur problème de segmentation de la même manière.
S'agissant de la mise en oeuvre, quels que soient le secteur d'activité, la taille de l'entreprise, sa gamme de produits ou le type de marchés auxquels elle s'adresse, sa direction est confrontée aux mêmes choix classiques de base : centralisation ou décentralisation des structures, organisation par produits, par marchés ou de type matriciel, etc. Beaucoup de problèmes d'interface entre départements fonctionnels (marketing, R et D, production, par exemple) y ont la même résonance.
L'expérience de la formation continue en management permet de constater que, dans la pratique journalière, il y a bien plus de similarités que de différences dans la prise de décision de marketing. C'est pourquoi une très grande proportion de dirigeants peut utiliser les mêmes concepts de marketing industriel et bénéficier de l'expérience d'autres entreprises engagées également dans les marchés industriels.
Cependant, on ne peut ignorer des différences significatives. Certaines sont liées au produit, d'autres au marché.
3) Différences culturelles
Les praticiens et les universitaires sont de plus en plus conscients d'importantes différences culturelles dans les processus de décision. De plus, certains d'entre eux commencent à réaliser que ces différences ne sont pas près de disparaître puisqu'un modèle de management unique et sans influence culturelle n'est qu'utopie. Les cultures nationales jouent un rôle important en marketing, même en marketing industriel. Bien que ce cours n'ait pas pour objet la dimension internationale en tant que telle, nous attirerons l'attention, le cas échéant, sur des différences significatives dans la manière dont des concepts de marketing industriel bien connus peuvent se prêter à des utilisations ou induire des comportements différents.
Mentionnons quelques-unes de ces différences :
S'agissant des instruments analytiques, plus particulièrement des études de marché, les entreprises américaines préfèrent en confier la préparation, la réalisation et l'interprétation à des spécialistes. Les Japonais, à l'inverse, préfèrent des analyses concrètes de première main conduites par les décideurs eux-mêmes.
Américains et Japonais diffèrent encore dans leur manière de fixer leurs objectifs. Les premiers aiment quantifier des objectifs précis, mais généralement limités à une période relativement courte, tandis que les seconds ont une préférence pour des objectifs plus globaux, plus vagues, correspondant davantage à une direction à suivre.
Quand ils formulent leurs stratégies, les managers américains peuvent rarement prendre une perspective à aussi long terme que les Japonais en raison de la pression exercée par les actionnaires américains pour produire des résultats à court terme. Les Européens, pour leur part, se situent entre ces deux extrêmes.
Dans la mise en oeuvre, d'importantes différences entre cultures affectent les concepts de leadership, de motivation et d'encadrement.
Finalement, les modalités de contrôle dépendent largement de la manière dont les objectifs sont fixés (précis, vagues), du système de décision (centralisé, décentralisé), du style de management (autoritaire, participatif) et du rôle du chef hiérarchique (expert, formateur). Au total, en marketing industriel, les différences culturelles peuvent s'avérer plus importantes que le type de produits (au sens large) ou de consommateurs.
C - Le comportement d'achat
| Éléments concernés | Faire et/ou faire faire ? |
| Éléments conventionnels
Service après-vente Compétence générale du fabricant Renom du fabricant Affaires de réciprocité |
Les coûts respectifs
Le manque de concurrence entre fournisseurs potentiels La compétence interne La capacité de production La confidentialité L'accès à un savoir-faire L'impact sur les fournisseurs habituels si on décide de produire |
1) Objectif et processus
Objectif de l'achat
À part les éléments conventionnels qui sont l'obtention du produit ou d'un service conforme aux spécifications, aux quantités, au moment et à l'endroit voulus et aux prix les plus favorables, les transactions industriels qui portent sur des composants très technologiques ou de gros équipements les éléments suivants peuvent être concernés :
- Le service après-vente.
- La compétence technologique générale du fabricant, gage de produits futurs plus performants ou plus innovants.
- Le renom du fabricant (OEM incorporant certains composants clairement identifiables).
- Les affaires de réciprocité.
Processus d'achat
Une séquence chronologique ne donne qu'une idée relative par rapport à la réalité. Cependant, une décision importante de la part du client reste le faire et/ou faire faire. Parmi les éléments d'appréciation, figurent ceux indiqués ci-contre.
2) Types et comportement
Types de situation d'achat : caractérisés par :
- La complexité technique : Lorsque les produits ou services achetés ne sont pas complexes, le service achat est le principal interlocuteur.
- Le risque commercial ou financier : lorsqu'il est élevé des instances supérieures de l'entreprise cliente interviennent.
- La nouveauté ou la routine : On entoure généralement l'achat d'un produit nouveau de divers avis ou autorisations.
- L'éventail d'implications : comme le volume d'informations requises par le fournisseur, le nombre de critères considérés par le client et le temps requis pour la décision.
Quelques variables du comportement d'achat :
- Variables environnementales
- Variables organisationnelles : La politique de l'entreprise cliente, ses stratégies, sa structure d'organisation, son environnement humain, sa culture, marquent de leur empreinte la manière dont elle achète.
- Variables interpersonnelles et personnelles : les organisations ne prennent pas de décision, seuls les individus en prennent.
Fonction achats de l'entreprise cliente : Le service achat tend de plus en plus à couvrir l'ensemble des approvisionnements, voire à englober la logistique. La conclusion majeure qui s'impose est qu'il faudra une démarche marketing de plus en plus sophistiquée pour approcher des services d'approvisionnement de plus en plus sophistiqués.
D - Les études de marchés industriels
1) Particularités de l'étude des marchés industriels
Intérêt de la recherche à différents niveaux de la filière : À part leur intérêt aux clients et aux concurrents, les entreprises qui s'adressent aux marchés industriels étendent également leur intérêt aux utilisateurs finaux. L'élargissement du domaine à investiguer va de pair avec la prise de conscience croissante du rôle des filières et des réseaux.
Relative difficulté d'identification et d'interview de la population à enquêter : Étant donnée la multiplicité des intervenants. De plus, les répondants potentiels sont difficilement accessibles et plus réticents que les particuliers à se prêter à une enquête (crainte de livrer des informations qui ultérieurement pourraient se retourner contre eux).
Importance des sources secondaires : En principe, l'étude de marchés industriels ne rassemble des données primaires que comme complément aux données secondaires pour comprendre le comportement d'achat du consommateur.
Éventail plus restreint des méthodes de recueil d'informations primaires : Compte tenu du nombre relativement restreint de consommateurs industriels, un recensement complet, plutôt qu'un sondage, est souvent possible. Souvent, 10 à 20% des clients représentent 80 à 90% du chiffre d'affaires existant ou potentiel.
Pratiques différentes en matière d'échantillonnage : S'agissant de la taille de l'échantillon, en milieu industriel, il est impossible de fixer une norme, cela dépend de chaque étude et de l'information désirée.
Connaissance technique du personnel d'études de marchés : Les spécialistes de l'étude de marchés industriels doivent avoir une formation générale et des connaissances suffisantes de la branche en plus de leurs compétences en études de marché et ce, malgré la possibilité d'être assistés par des spécialistes techniques.
2) Les sources d'informations
- Les études de marché formelles qui peuvent porter, en principe, sur n'importe quel niveau de la filière.
- Les informations transmises par les vendeurs de l'entreprise ainsi que par ses distributeurs et agents.
- Les informations fournies par d'autres unités de l'entreprise.
- Les données secondaires rassemblées et mise à disposition par l'État et d'autres collectivités publiques, les associations professionnelles, etc., ou que l'on peut trouver dans de nombreuses publications.
- Les informations achetées auprès d'organismes de recherche privés tels que les instituts d'études de marchés offrant des études multi-clientes ou des organismes de recherche économiques.
3) Les différences culturelles
| Entreprise américaine | Entreprise japonaise |
| Prise de décision d'allure " scientifique " | Prise de décision d'allure " visionnaire" |
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| Leur préoccupation étant essentiellement stratégique (marketing), elles s'intéressent aux marchés au sens classique du marketing. | Leur préoccupation étant plus opérationnelle (vente), elles recherchent l'information directe sur les affaires. |
| Elles utilisent les informations dans leur détail le plus fin pour contrôler les performances individuelles. | Elles peuvent se passer d'informations très fines puisqu'elles privilégient la stimulation globale de l'équipe de vente. |
E - Les critères de la segmentation
| Critères de segmentation | Caractéristiques des informations |
| Caractéristiques démographiques du client | |
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| Caractéristiques des opérations du client | |
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| Caractéristiques de la fonction d'achat du client | |
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Particularité de la segmentation des marchés industriels
La segmentation des marchés industriels s'impose davantage que celle des biens de consommation, mais reste dans l'ensemble plus difficile à mettre en oeuvre.
F - L'identification des clients cible
Étant donné le nombre relativement restreint de clients et leurs diversités, le choix des clients revêt une importance particulière en marketing industriel. Divers critères peuvent être utilisés pour mesurer le degré d'intérêt d'un client ou d'un prospect :
- Chiffre d'affaires : En marketing industriel on peut observer qu'un pourcentage limité de clients représente une proportion élevée du chiffre d'affaires (un grand nombre de petits clients génère souvent des frais administratifs, de logistique ou de personnel qui peuvent être démesurés).
Il ne faut cependant pas s'en tenir au chiffre d'affaires. D'autres critères comme : Le potentiel, l'apport d'idées et de prestige de la part du client
- Rentabilité : Quoique plus pertinent, dans la pratique l'utilisation de ce critère est limitée (Difficulté de ventilation de certains coûts.)
- Importance stratégique du client ses achats effectifs, son potentiel, sa notoriété, sa position sur son propre marché, la possibilité de connaissances ou d'introduction qu'il offre, etc.
- Difficultés de la relation commerciale liées aux produits (nouveauté, complexité), liées à la nature du client (besoins et attentes, compétences, pouvoir, mise en concurrence systématique ou non des fournisseurs).
G - La gestion des clients clés
Un traitement privilégié pour le client : il comprend évidemment des accents différents. Mais, d'une manière générale, il peut porter sur des services plus nombreux et supérieurs en qualité et en spécificité.
L'information : Les clients clés sont généralement informés les premiers des décisions importantes prises dans le domaine commercial et technique.
Les produits : ses suggestions sont davantage prises en compte au stade du développement.
Le prix : ne serait-ce qu'en raison des quantités achetées.
Les services : qui comprennent, outre les services classiques, la liaison avec un " key account manager ".
Un statut privilégié pour le fournisseur : Les traitements préférentiels accordés aux clients clés incitent les fournisseurs à obtenir, en retour, un statut plus ou moins privilégié. Cela peut faire l'objet d'une convention (statut de " core supplier ").
