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La première édition de ce cours est parue en 2009. Elle était alors limitée au contenu de mes pages figurant sur ce site Internet. Au cours des successives éditions, le livre s‘est beaucoup étoffé. Aux notions de base sont venus s‘ajouter les nouvelles théories, les nouveaux exemples et les particularités des diverses formes de marketing. Les graphiques ont été améliorés et de nombreux exemples sont venus illustrer la théorie. L‘ouvrage réunit quatre livres :

  1. Introduction au marketing
  2. Le marketing industriel
  3. Le marketing international
  4. Le NeuroMarketing

Cette CINQUIEME EDITION 2017 apporte aussi son lot de nouveautés en plus des mises à jour.

Afin de limiter le prix, il n‘est disponible qu‘en format PDF. La dimension A5 permet une lecture aisée sur tablette et vous donne la possibilité d‘extraire facilement du texte.
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Cours Marketing

Cours d'initiation au marketing

Auteur : Yvan Valsecchi

  1. I - LES DÉFINITIONS DE BASE

  2. II - LA MISE EN OEUVRE DU MARKETING

  3. III - L'ANALYSE
    1. A - L'analyse du marché
      1. 1) Étudier le marché et construire un système d'information marketing.
      2. 2) Analyser l'environnement.
      3. 3) Comprendre la consommation et le comportement d'achat.
      4. 4) Comprendre la clientèle d'entreprise et l'achat industriel.
      5. 5) Analyser la concurrence.
    2. B - Mesurer la demande
      1. 1) Les principaux concepts de mesure de la demande
      2. 2) L'estimation de la demande
      3. 3) L'estimation de la demande future.
    3. C - La segmentation des marchés
      1. 1) La segmentation des marchés
      2. 2) Le ciblage
      3. 3) Le positionnement
    4. D - Élaboration des stratégies marketing - Les nouvelles offres
      1. 1) La recherche des idées
      2. 2) Le filtrage
      3. 3) Le développement et le test du concept
      4. 4) L'élaboration de la stratégie de lancement
      5. 5) L'analyse économique
      6. 6) L'élaboration du produit
      7. 7) Les tests de marché
      8. 8) Le lancement
    5. E - Élaboration des stratégies marketing - Le cycle de vie des produits
    6. F - Adapter la stratégie à la position concurrentielle
      1. 1) Les stratégies du leader
      2. 2) Les stratégies du challenger
      3. 3) Les stratégies du suiveur
      4. 4) Les stratégies du spécialiste
    7. G - La mondialisation de la stratégie marketing
      1. 1) Le choix des marchés
      2. 2) Le choix d'un mode d'accès
      3. 3) L'élaboration du plan de marketing international
      4. 4) Le choix d'un mode d'organisation


  4. IV - LE MIX MARKETING


Chapitre III - L'ANALYSE

A - L'analyse du marché

Depuis que le commerce existe, les hommes d'affaires se sont surtout attachés à gérer l'ARGENT, les BIENS et les HOMMES. Moins d'attention a été accordée à la quatrième ressource-clé : l'INFORMATION.

Trois facteurs rendent plus nécessaire que jamais l'adaptation de méthodes aux besoins d'information croissants :

C'est pourquoi, l'analyse du marché est un facteur clé de la réussite. Elle consiste à :

1) Étudier le marché et construire un système d'information marketing.

Toute entreprise est le point de rencontre d'un grand nombre de flux d'informations relatifs à son activité commerciale. C'est à la gestion de ce flux que s'attache un système d'information.

Le rôle d'un système d'information marketing est d'aider le gestionnaire à exprimer ses besoins, recueillir l'information et la diffuser à temps aux personnes concernées. L'information est recueillie à travers :

2) Analyser l'environnement.

Une entreprise évolue avec ses fournisseurs, ses intermédiaires, ses clients, ses concurrents et ses publics dans le contexte global d'une société. Les structures de cette société ont un impact profond sur l'entreprise, mais celle-ci n'a guère d'emprise sur elles. Ce sont des facteurs " incontrôlables " auxquels l'entreprise doit s'adapter. On peut regrouper les forces du macro-environnement autour de six principales dimensions :

3) Comprendre la consommation et le comportement d'achat.

Dans le passé, un service commercial pouvait se faire une bonne idée de sa clientèle à travers son expérience directe de vente. Aujourd'hui, la croissance des marchés, comme celle des entreprises, a accru la distance qui sépare la firme de ses clients.

Le problème essentiel, pour le responsable marketing, consiste à identifier le mode de fonctionnement de cette " boîte noire " que constitue l'acheteur.

Les principaux facteurs influençant l'achat : De nombreux facteurs influencent les décisions d'achat d'un consommateur :

Le processus d'achat :

Un responsable marketing doit aller au-delà d'une simple identification des influences s'exerçant sur l'acheteur et comprendre comment ce dernier prend, en fait, ses décisions. Il lui faut savoir :

4) Comprendre la clientèle d'entreprise et l'achat industriel.

Le marché industriel (également appelé marché business to business ou marché des entreprises) se compose de tous les individus et organisations qui acquièrent des biens et services en vue de produire d'autres biens et services destinés à être loués ou vendus.

Comparés aux marchés de consommation, les marchés industriels présentent certaines caractéristiques bien particulières :

5) Analyser la concurrence.

Identifier la concurrence : Il semble facile d'identifier les concurrents. Pour Coca, c'est Pepsi et pour Seb, Moulinex. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer les concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle. À l'analyse, deux conceptions de la concurrence s'affrontent :

Identifier les stratégies des concurrents : Plus deux entreprises se ressemblent, plus elles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier des groupes stratégiques rassemblant les entreprises d'un même secteur qui poursuivent une stratégie comparable.

Découvrir les objectifs des concurrents : derrière chaque concurrent se profile une vocation, une mission. Certains raisonnent à court terme ; d'autres, à plus long terme, se satisfaisant de résultats immédiats concordant avec leur trajectoire. En allant plus loin, on découvre que chaque concurrent dose ses objectifs de façon variable, et pondère différemment la rentabilité, la conquête de parts de marché, le cash-flow, l'avance technologique, l'image, etc..

Évaluer leurs forces et faiblesses : Il est utile de commencer par rassembler les données de base sur chaque concurrent : chiffre d'affaires, part de marché, marges, rentabilité, cash-flow, programmes d'investissements, capacité de production. Les sociétés évaluent les forces et faiblesses de leurs concurrents à partir d'informations de seconde main, de l'expérience passée et du bouche à oreille et d'études de marché.

Anticiper les réactions des concurrents : À partir d'observations, Henderson propose trois règles de conduite :

Concevoir un système d'intelligence adapté : En structurant, par exemple, en base de données toute information relative à la concurrence : analyse de la presse spécialisée, surveillance des normes, brevets et réglementations, consulter les banques de données existantes, écouter les hommes de terrain, décortiquer les produits concurrents.

Qui attaquer et qui éviter : Plusieurs stratégies sont envisageables. Selon le temps, les ressources et les objectifs, on peut s'attaquer aux plus faibles (ou aux plus forts), aux plus lointains (ou aux plus proches), aux bons (ou aux mauvais).

Concilier l'optique concurrence et l'optique client : Une société orientée vers la concurrence est prête à colmater la plus petite brèche et à profiter de la moindre défaillance adverse. En revanche, la société renonce à planifier sa trajectoire. Il faut concilier les deux points de vue au sein d'une orientation de marché.

B - Mesurer la demande

Tout marché qui semble a priori intéressant doit faire l'objet d'une analyse approfondie concernant son potentiel puis, comme un marché est rarement homogène, il conviendra le plus souvent de le découper en segments.

Les cibles potentielles sont nombreuses et il faut pouvoir les évaluer et les comparer. Aussi l'entreprise a-t-elle besoin de mesurer et de prévoir le volume, l'évolution et les perspectives de rentabilité des différents marchés.

À moins de dicter leur planning à vos concurrents, renoncez à prédire l'avenir (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).
La plupart des stratégies de marketing impliquent une sorte de don de voyance extralucide. Or, les programmes fondés sur ce qui arrivera dans l'avenir se trompent presque toujours. Un régiment de météorologistes armés de centaines d'ordinateurs s'avouent incapables de prévoir le temps qu'il fera dans trois jours. Qui prétendrait prédire le comportement d'un marché dans trois ans ?
L'incapacité à prévoir les réactions de la concurrence est l'une des premières causes d'échec du marketing. La plupart des problèmes des entreprises ne sont pas le fruit d'une stratégie marketing à court terme. Les causes du mal sont les stratégies financières à court terme. La vie de la plupart des entreprises est régie au rythme des bilans trimestriels, et c'est là où le bât blesse.
Il existe une bonne manière de planifier à court terme. C'est de trouver l'idée qui vous permet de personnaliser votre produit et votre entreprise. Il vous reste ensuite à vous fixer à long terme une ligne de marketing, un programme général qui vous permettra de tirer le maximum d'effet de cet angle ou de cette idée. Il ne s'agit pas d'un plan à long terme, mais d'une ligne directrice générale.
L'analyse des tendances peut être un outil efficace pour s'adapter à l'imprévisible. Mais les études de marché peuvent créer plus de problèmes qu'elles n'en résolvent. Leur point fort est justement de mesurer les événements passés. Or, les effets des idées nouvelles échappent à toute tentative d'évaluation. Personne ne dispose des cadres de référence qui seraient nécessaires. Aucun consommateur ne peut dire ce qu'il fera tant qu'il n'est pas confronté à une décision réelle.
L'étude de Xerox avant le lancement de la photocopieuse à papier ordinaire est un exemple classique. Il en était ressorti que pratiquement personne n'était prêt à payer 5 cents une copie sur papier normal, alors que la copie au " thermofax " ne coûtait que 1,5 cent. Heureusement Xerox passa outre.

1) Les principaux concepts de mesure de la demande

Il est essentiel dans une entreprise de définir ce que l'on entend précisément par demande :

Plutôt le premier que le meilleur (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Bien des gens s'imaginent que le principal objectif du marketing est de convaincre les clients de la supériorité d'un produit ou d'un service. Erreur ! Si vous détenez une faible part du marché, si vous en êtes réduits à lutter contre des concurrents plus puissants et financièrement plus solides que vous, c'est que votre stratégie était initialement fautive.
En vertu de la loi du premier occupant, ce qui compte, c'est d'être le premier, et non le meilleur. Il est bien plus facile de vous imposer d'emblée dans les esprits si vous êtes sans rival dans votre catégorie, que d'essayer ensuite de convaincre vos clients de la supériorité.
Le premier aviateur à avoir traversé l'Atlantique est Charles Lindberg mais, qui se souvient du numéro deux : Bert Hinkler ? Il était meilleur pilote que Lindberg. Il traversa plus vite, en consommant moins de carburant. Le premier à marcher sur la lune fut Neil Armstrong, et le second ? La plupart des entreprises attendent l'apparition d'un marché, puis elles sautent sur le créneau, avec un " meilleur " produit, qu'elles commercialisent souvent sous leur marque habituelle. Dans la jungle impitoyable qu'est le marché actuel, un produit qui se contente d'en imiter un autre (un me-too, dit-on parfois), lancé sous un nom de produit dérivé, a peu de chances de devenir une grande marque très rentable.
Ce n'est pas aussi difficile qu'il n'y paraît. Le succès d'IBM fit des émules. Tout un chacun se précipita sur le créneau. Burroughs, Control Data, General Electric, Honeywell, NCR, RCA, Sperry. On les avait surnommés " Blanche-Neige et les sept nains ! ". Or quel nain a réussi à devenir une multinationale qui regroupe 126'000 employés, réalise annuellement un volume de ventes de 14 milliards de dollars et se voit souvent couronner " deuxième firme informatique du monde " ? Aucun des sept. La firme informatique la plus prospère, après IBM, dans les années 70 à 80, fut Digital Equipment Corporation. IBM était le leader des ordinateurs. DEC dominait le créneau des mini-ordinateurs.

Ce qui compte, c'est d'être le premier dans l'esprit des clients (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).
Le premier micro-ordinateur du monde fut le MTS altair 8800. Du Mont avait lancé le premier poste télé. Duryea, la première automobile. Hurley, la première machine à laver. Aucun n'a survécu sur le marché.
La loi du premier occupant aurait-elle de sérieuses failles ? Non, mais la loi de l'esprit la nuance. Ce qui compte, c'est d'être le premier dans l'esprit des clients. Arriver chronologiquement le premier n'a d'intérêt que dans la mesure où cela vous permet de prendre pied le premier dans les esprits.
IBM n'était pas le premier sur le marché des gros systèmes. Remington Rand avait déjà lancé son Univac. Mais, grâce à une campagne de marketing appropriée, IBM s'infiltra le premier dans l'esprit des clients, et vous connaissez la suite.
Pour modifier un fichier informatique, il vous suffit de détruire ou " d'écraser " le matériel existant. Mais si vous voulez amener quelqu'un à changer d'opinion, bon courage ! Une fois fixée, une opinion résiste à (presque) tout. En marketing, tenter d'inverser une opinion établie relève de l'opération kamikaze. Cela peut expliquer l'énigme de ces jugements quasi définitifs qui se forment dans les esprits, de façon instantanée et parfois irrationnelle.
Si vous voulez faire forte impression sur quelqu'un d'autre, n'espérez pas y parvenir " petit à petit ". Ce n'est pas ainsi qu'on s'immisce dans un esprit. Le cerveau ne sécrète pas ses impressions favorables comme les huîtres font leurs perles. Pour s'imposer, il faut frapper un grand coup. Pourquoi ? Parce que nous détestons changer d'avis.

2) L'estimation de la demande

Le potentiel du marché correspond au niveau des ventes totales (en unités ou en valeur) qui pourrait être obtenu par l'ensemble des firmes présentes au cours d'une période de temps donnée, pour un effort marketing donné, et dans des conditions d'environnement données.

Les potentiels sectoriels :

  1. Méthode d'addition des marchés. (vente de biens industriels) Addition des achats potentiels de tous les acheteurs potentiels de chaque marché. Il faut une liste des acheteurs (Kompass, liste d'adresses, etc..) et une bonne estimation de ce chacun achètera (examen d'un historique de commandes, questionnaires à un échantillon d'entreprises, etc...).
  2. Méthode de l'indice du pouvoir d'achat (biens de grande consommation). Par exemple, on peut supposer, dans un premier temps, que le marché potentiel dépend d'un seul facteur : la population. Il existe d'autres indices diffusés par des sociétés d'études privées.

Les ventes et la part de marché : Une entreprise doit apprécier ses ventes ainsi que sa part de marché. Par exemple, les sociétés de panels de détaillants ou de consommateurs permettent de se comparer de façon régulière aux résultats de l'ensemble du secteur.

3) L'estimation de la demande future.

À l'exception des produits ou services pour lesquels la concurrence soit n'existe pas (monopoles), soit n'évolue guère (oligopoles), la demande du marché comme la demande de l'entreprise ne sont pas stables d'une année à l'autre. En général, l'entreprise procède en trois temps pour prévoir ses ventes : une prévision de l'environnement, une prévision de l'activité de la branche et enfin une prévision de ses propres ventes.

De nombreuses méthodes ont été élaborées, tant en ce qui concerne le long que le court terme. Pourtant il n'existe que trois moyens d'obtenir des informations : on peut s'intéresser à ce que les gens disent (étudier les opinions des acheteurs, de la force de vente ou des experts), à ce que les gens font (lancement du produit en marché témoin), ou à ce que les gens ont fait (étude des séries chronologiques, étude statistique de la demande).

C - La segmentation des marchés

Les acheteurs sont trop nombreux, dispersés et hétérogènes dans leur attente et leurs modes d'achat. Par ailleurs, la concurrence peut être favorablement placée sur certains sous-marchés. Aussi, une entreprise a souvent intérêt, plutôt que de commercialiser ses produits tous azimuts, à rechercher un sous-marché qui semble attractif et compatible avec ses objectifs et ressources. La mise en place d'un marketing de ciblage suppose une démarche en trois temps :

1) La segmentation des marchés

Qui consiste à les découper en sous-ensembles distincts, chacun de ses groupes pouvant raisonnablement être choisi comme cible à atteindre à l'aide d'un marketing-mix spécifique. Un marché peut être segmenté à l'aide de nombreux critères fondés sur les caractéristiques de la clientèle ou bien ses réactions par rapport à l'offre. Pour être véritablement féconds, les segments doivent être :

2) Le ciblage

L'entreprise doit analyser l'attrait spécifique de chaque segment, afin de mieux définir ses cibles ainsi que leur nombre. L'attrait d'un segment dépend de sa taille, de son taux de croissance, de sa structure et des objectifs et ressources de l'entreprise. Une firme peut adopter différentes stratégies pour atteindre ses cibles :

3) Le positionnement

Positionner un produit consiste à le concevoir et le promouvoir de façon à ce qu'il acquière une valeur distinctive face à la concurrence auprès du marché visé. La stratégie de positionnement trouve ses racines dans une analyse de la compréhension des perceptions et décisions des consommateurs confrontés à un choix. Le positionnement d'un produit s'opère en trois temps : Il faut d'abord identifier toutes les différences, de produit, de service, de personnel ou d'image qui pourraient servir d'axe distinctif. Il faut ensuite clarifier les critères qui présideront au choix entre plusieurs positionnements possibles. Il faut enfin savoir communiquer au marché cible le positionnement choisi en s'appuyant sur les vecteurs les plus adéquats.

Lorsqu'une entreprise a segmenté son marché, choisi ses cibles et déterminé son positionnement, elle est prête à élaborer sa stratégie marketing :

D - Élaboration des stratégies marketing - Les nouvelles offres

Dans les conditions actuelles de concurrence, il devient de plus en plus risqué de ne pas innover. Les distributeurs et les acheteurs attendent un flot continu de produits nouveaux et améliorés. La concurrence fera certainement de son mieux pour les satisfaire. L'innovation permanente est la seule manière pour une entreprise d'éviter que sa gamme de produits ne vieillisse.

En même temps, l'élaboration de nouveaux produits devient de plus en plus difficile ainsi qu'en témoignent les échecs rencontrés par les ordinateurs Xérox, la 5ieme chaîne ou ... Concorde !

L'élaboration d'un nouveau produit n'est pas chose aisée. Les risques sont au moins aussi grands que les chances de réussite : un pourcentage important de nouveaux produits échouent une fois lancés sur le marché (27% pour les produits industriels selon certaines estimations), et un nombre encore plus grand doivent être abandonnés avant même le stade de la commercialisation.

Pourquoi autant d'insuccès ? De nombreux facteurs semblent interagir : le PDG a imposé son idée sans tenir compte des études de marché ; le marché a été surestimé ; le produit n'a pas tenu ses promesses ; il a été mal positionné, insuffisamment promu ou proposé à un prix trop élevé ; on a sous-estimé les coûts de développement ou bien la concurrence a réagi plus vite et plus fort que prévu.

Dans son étude, Booz Allen a montré que les entreprises qui ont le mieux réussi leurs lancements partagent trois caractéristiques : 1) une budgétisation cohérente de l'effort de développement ; 2) un lien étroit entre la gestion des projets nouveaux et la stratégie générale de l'entreprise et 3) un mode d'organisation adapté. On distingue huit étapes dans l'élaboration d'un nouveau produit :

1) La recherche des idées

Tout produit commence par être une idée (voir les nouvelles idées). Une étude française révèle ainsi que pour 100 produits nouveaux :

étant donné que les idées proviennent de sources variées, il est essentiel qu'elles soient orchestrées par une seule personne qui deviendra le champion du produit au sein de l'entreprise. Plusieurs techniques de "créativité" ont été mises au point au fil des années :

2) Le filtrage

Le rôle du filtrage est de détecter et d'éliminer les mauvaises idées le plus tôt possible. Les coûts de développement d'un nouveau produit s'accroissent en effet de façon substantielle au fil du temps. Même lorsqu'une idée semble bonne, il faut qu'elle soit compatible avec les objectifs, la stratégie et les ressources de l'entreprise.

Erreur d'abandon : Ford reconnut la richesse de l'automobile pourtant seul General Motors comprit la nécessité de segmenter le marché par catégorie de prix et de performance.

Erreur d'adoption : Échec absolu => les ventes ne couvrent même pas les coûts variables. Échec partiel => Les ventes ne couvrent pas les coûts fixes, mais couvrent les coûts variables. Échec relatif => bénéfice plus petit que le taux normal de rentabilité de l'entreprise.

3) Le développement et le test du concept

Ne pas confondre idée et concept : Une idée est une possibilité de produit, un concept est une description de cette idée sous l'angle des avantages que le consommateur doit en retirer. Par exemple, une idée de produit peut être de fabriquer une poudre que les consommateurs pourraient mélanger au lait, afin d'augmenter son pouvoir nutritif et d'en rehausser le goût. De cette idée peuvent découler les concepts suivants : une boisson instantanée, un rafraîchissement ou un reconstituant.
En présentant, sous forme symbolique (description verbale) ou imagée (maquette, dessin,...), les concepts à un groupe de consommateurs au sein du marché cible choisi, l'entreprise obtient des intentions d'achat qui l'aideront à sélectionner le meilleur test.

4) L'élaboration de la stratégie de lancement

Comporte trois étapes :

5) L'analyse économique

Vise à prévoir les ventes, les bénéfices et la rentabilité futurs du nouveau produit, et à déterminer si ces chiffres sont conformes aux objectifs de l'entreprise.

Le critère le plus simple pour évaluer la rentabilité d'un nouveau produit est le point mort qui correspond à la quantité devant être vendue à un prix donné pour couvrir les frais fixes. Une autre méthode est l'analyse du risque basée sur trois hypothèses : optimiste, pessimiste et moyenne.

6) L'élaboration du produit

C'est au cours de cette étape que l'on saura si l'idée peut être traduite en un produit réalisable techniquement et commercialement.

7) Les tests de marché

La décision d'entreprendre des tests de marché dépend, d'une part du montant de l'investissement et du risque correspondant et d'autre part, des contraintes de temps et de budget.

8) Le lancement

Une décision de lancement entraîne des dépenses bien supérieures à celles de toutes les étapes précédentes. Cette décision appelle quatre questions :

E - Élaboration des stratégies marketing - Le cycle de vie des produits

Gérer les cycles de vie des produits :

La stratégie marketing d'un produit évolue tout au long de sa vie. Les conditions économiques et l'activité de la concurrence se modifient entraînant une réformation de la position du produit sur le marché. Toute entreprise qui lance un nouveau produit sait qu'il ne durera pas éternellement, mais elle doit se soucier de réaliser un bénéfice suffisant pour couvrir les efforts et le risque encouru.

Un produit, comme un marché, suit un cycle de vie caractérisé par différents problèmes et opportunités. Les besoins évoluent donnant naissance à un cycle de demandes comportant plusieurs étapes : émergence, croissance accélérée, croissance décélérée, maturité et déclin (courbe en S). Les différentes technologies se succèdent pour satisfaire cette demande et engendrer des classes de produits, des produits et des marques aux cycles distincts.

Tous les produits ne suivent pas forcément l'évolution traditionnelle du cycle de vie. Certains voient leurs ventes repartir, parfois à plusieurs reprises. On a identifié une douzaine de courbes, y compris celles s'appliquant aux styles, aux modes et aux gadgets. La notion de cycle de vie a en même temps fait l'objet de critiques : selon certains, on ne peut prédire à l'avance la forme de la courbe, ni connaître la durée de chaque étape.

Lorsqu'il est lancé, un nouveau produit doit vaincre pour stimuler la prise de conscience, l'intérêt, l'essai et l'achat. Cela prend du temps et, en phase de lancement, seules quelques personnes ("les innovateurs") l'achètent. Si le produit est accepté, un plus grand nombre ("les adopteurs précoces") sont attirés. L'entrée des concurrents a pour effet d'accroître la notoriété du produit et d'exercer une pression sur le prix, ce qui accélère le processus d'adoption. De nouveaux consommateurs apparaissent ("la majorité précoce"), une fois le produit légitimé. Ensuite, le rythme de croissance diminue à mesure que le nombre d'acheteurs potentiels se réduit. Les ventes se stabilisent au rythme des achats de remplacement. Enfin, elles déclinent lorsque de nouvelles catégories, de nouveaux produits ou de nouvelles marques apparaissent et détournent l'intérêt des acheteurs.

Le cycle de vie d'un produit
 Lancement  Croissance Maturité Déclin
Caractéristiques
Ventes
Coût unitaire
Bénéfices
Clientèle
Concurrence

Faibles
Élevé
Négatifs
Pionniers
Limitée

Croissantes
Moyen
Croissants
Adopteur précoce
Croissante

Maximales
Faible
Élevés
Marché de masse
Stable

Déclinantes
Faible
Réduits
Traditionnelle
Déclinante
Objectifs marketing Créer la notoriété
et favoriser l'essai
du produit
Accroître la part
du marché
Accroître le profit
en maintenant la part
du marché
Réduire les dépenses
et récolter
Stratégie
Produits
Prix
Distribution
Publicité
Promotion

Produit de base
Coût plus margé
Sélective
Notoriété sélective
Essai

Extension de gamme
Prix de pénétr.
Extensive
Notoriété générale
Limitée

Grande variété
Prix concurrentiel
Plus extensive
Différenciation
Fidélisation

Élagage
Baisse de prix
Sélective
Réduite
Réduite au min.

F - Adapter la stratégie à la position concurrentielle

1) Les stratégies du leader

Dans la plupart des secteurs d'activité, il existe une entreprise reconnue comme le leader du marché. Le leader prend généralement l'initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possède le système de distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus élevé. Par exemple : Michelin (pneumatiques), l'Oréal (cosmétiques), etc.. Son objectif est de rester à la première place. Trois solutions s'offrent à lui :

2) Les stratégies du challenger

Toute société qui occupe la seconde, troisième ou quatrième place sur un marché est en position de "dauphin" (Pepsi-Cola par exemple). Le dauphin qui cherche à accroître sa part devient un "challenger", s'il se contente des positions acquises, il devient un "suiveur". La firme qui attaque, doit d'une part choisir son objectif (le leader, un concurrent à sa portée et en position difficile, les "canards boiteux") et sa stratégie d'attaque. Il y a neuf stratégies d'attaque concurrentielle :

  1. La stratégie du discount : L'une des stratégies les plus couramment utilisées par les challengers consiste à offrir le même produit que le leader à un prix plus bas. C'est la politique de Fuji sur le marché du papier photographique, ou de Leclerc sur celui des grandes surfaces. Texas Instruments a également utilisé cette approche pour les transistors, puis les calculateurs.
    Le succès d'une stratégie discount suppose trois conditions :
    1. il faut que le challenger arrive à convaincre l'acheteur que son produit est aussi de bonne qualité ;
    2. il faut que l'acheteur soit sensible à un écart de prix et prêt à renoncer à sa marque préférée ;
    3. il faut enfin que le leader décide de ne pas s'aligner sur le prix du challenger.
  2. La stratégie du milieu de gamme : Une seconde stratégie consiste à offrir une version simplifiée du produit, généralement de moindre qualité. C'est la stratégie suivie par certains distributeurs pour concurrencer les fabricants. Cette stratégie est efficace lorsqu'au moins un segment du marché est sensible au prix ou lorsque les circuits de distribution sont différenciés. Le principal danger est de se faire concurrencer simultanément par une autre entreprise sur son terrain d'origine.
  3. La stratégie de recherche de prestige : C'est la stratégie inverse de la précédente ; elle consiste à introduire un produit de meilleure qualité, vendu plus cher. Elle est suivie par Electrolux sur le marché des aspirateurs, Bang & Olufsen en hi-fi, ou Roche & Bobois dans le domaine du meuble. Une telle stratégie implique presque toujours une politique sélective d'image.
  4. La stratégie de prolifération des produits : Le challenger attaque le leader en multipliant les versions du produit offert. Amora par exemple, attaque le leader Bénédicta sur le marché des sauces, en diversifiant variétés et parfums. Airbus Industries espère concurrencer Boeing en multipliant les versions de l'Airbus. Une telle stratégie convient également à une grande entreprise diversifiée qui a décidé d'enlever le marché à une société plus petite qu'elle, mais concentrée sur un seul segment.
  5. La stratégie d'innovation : Le challenger prend de vitesse le leader en matière d'innovation technologique ou commerciale. Virgin Mega Store applique vis-à-vis de la Fnac une telle politique. Celle-ci est naturellement tributaire de l'accueil réservé par le public aux nouvelles idées.
  6. La stratégie d'amélioration du service : Elle consiste à offrir davantage de prestations pour un prix équivalent. Darty, après avoir pratiqué une stratégie de prix, fonde maintenant sa politique sur cette approche. Il en est de même pour la Phocéenne de Métallurgie, dans le négoce des produits industriels.
  7. La stratégie d'innovation dans le mode de distribution : Le challenger développe sa part de marché en lançant de nouveaux systèmes de vente. C'est la stratégie suivie par Dell Computers pour les micro-ordinateurs ou Yves Rocher pour les produits de beauté.
  8. La stratégie de réduction des coûts : Certaines sociétés mettent l'accent sur la réduction des coûts de production de façon à pouvoir baisser les prix. On peut réduire ces coûts grâce à un meilleur approvisionnement, des économies de main-d'oeuvre ou un appareil de production plus moderne. Cette stratégie est à la base de la conquête des marchés mondiaux par les Japonais.
  9. La stratégie d'investissement publicitaire : Un challenger peut enfin espérer accroître sa part de marché en surclassant l'investissement publicitaire du leader, notamment à l'occasion du lancement d'un nouveau produit ou de nouvelle marque. Une telle stratégie n'est cependant véritablement productive que lorsqu'une surenchère budgétaire s'accompagne d'une différence qualitative dans la création publicitaire.

3) Les stratégies du suiveur

Une stratégie "d'imitation innovatrice" peut être tout aussi rentable qu'une stratégie d'innovation. Une entreprise qui choisit cette stratégie doit fidéliser sa clientèle, tout en se souciant de son renouvellement. Elle doit connaître toutes les raisons qu'a sa clientèle de lui accorder sa confiance (emplacement, service, relations humaines,...) afin d'adapter sa stratégie.

4) Les stratégies du spécialiste

Ce sont des entreprises qui s'efforcent de découvrir un créneau sur lequel elles se spécialisent. Pour être rentable et durable, un créneau doit : 1) Être d'une taille suffisante en termes de pouvoir d'achat ; 2) Avoir un potentiel de croissance significatif ; 3) Être ignoré ou délaissé par la concurrence ; 4) Correspondre aux compétences distinctives de l'entreprise, 5) Être défendable en cas d'attaque.

Vous devez adapter votre stratégie à la position que vous occupez sur l'échelle mentale des clients. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). (Voir sous bibliographie)
Conquérir la première place dans l'esprit des clients est donc votre objectif prioritaire, mais si vous échouez dans cette entreprise, la bataille n'est pas irrémédiablement perdue. Les positions numéro deux et numéro trois restent jouables.
Vous devriez définir votre stratégie de marketing en fonction de votre ordre d'arrivée dans le créneau (du point de vue du consommateur, bien sûr), ordre dont découle votre rang dans l'échelle.
Avis a été déficitaire durant treize années avec comme slogan " Le meilleur service de location de voitures ". C'était son acte de foi. Mais le consommateur regardait ces affiches d'un oeil dubitatif : " Comment peuvent-ils être les meilleurs puisqu'ils ne sont pas au sommet de mon échelle ? ". La firme fit alors ce qu'il y avait de mieux, elle reconnut sa position de challenger : " Nous sommes le numéro deux de la location de voitures. Alors pourquoi venir chez nous ? Parce que nous en faisons toujours un peu plus ! ". Avis se mit alors à gagner beaucoup d'argent. Peu après elle fut rachetée par ITT, qui imposa bientôt un nouveau thème : " Avis va être numéro un ! ". La campagne d'Avis fut un échec : " Ah ça, se dirent les clients, c'est ce qu'on va voir ! Avis n'est pas numéro un dans mon échelle ! " Et pour mettre les points sur les i, des foules de clients se mirent à appeler Hertz.
L'esprit est sélectif. Pour trier les informations qu'ils acceptent et celles qu'ils rejettent, les clients se réfèrent à leur échelle. Un esprit rejette généralement toute nouvelle donnée incompatible avec l'échelle de valeurs correspondant à la catégorie concernée.

À long terme, tout marché se réduit à un duel entre deux concurrents. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
À un stade précoce, toute nouvelle catégorie se présente comme une échelle à barreaux multiples. Mais peu à peu, le nombre d'échelons diminue pour se stabiliser à deux.
Pensez à l'histoire de l'industrie automobile américaine. En 1904, 60 entreprises fabriquaient 195 modèles différents. Pendant la décennie qui suivit, 531 firmes furent créées, et 346 disparurent. En 1923, il en restait plus que 108. En 1927, leur nombre avait chuté à 44. Aujourd'hui Ford et General Motors dominent le secteur industriel et l'avenir de Chrysler est incertain.
Il existe actuellement 130 marques de portables. On peut compter sur la loi de la dualité pour éclaircir leurs rangs d'ici le siècle prochain. Mais qui sera le deuxième ? Toshiba est largement en tête avec 21% du marché. Cinq firmes se disputent la deuxième place avec chacun entre 8 et 10% du marché : Zenith, Compaq, NEC, Tandy et Sharp.
Le mythique Jack Welch, président et directeur général de General Electric a récemment déclaré : " Dans cet environnement de plus en plus compétitif, seules les entreprises qui se classent en première ou en seconde position dans leur catégorie ont des chances de survivre. Celles qui ne peuvent se maintenir au sommet doivent être améliorées, supprimées ou vendues ".

Si vous voulez prospérer en seconde position, vous devez établir votre stratégie en fonction du leader. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Toute force implique une faiblesse. Face à un leader puissant, un challenger peut toujours trouver une faille pour faire basculer la situation en sa faveur.
Un numéro deux ne peut s'offrir le luxe de la timidité. Dès qu'il cesse de tenir le numéro un en joue, il se rend vulnérable, non seulement aux coups du leader, mais aussi à ceux du peloton.
Par exemple, la période la plus florissante de Burger King fut celle où la firme eut une stratégie offensive. Elle avait comme slogan :

" Have it your way " (À votre manière).
" Broiling not frying " (Grillé pas frit).
" The Whopper beats the Big Mac " (Le Whopper met KO le Big Mac).

Toutes ces campagnes basées sur le principe de l'opposition renforcèrent sa position de numéro deux. Puis, la firme, pour une raison X, renonça à montrer les dents, et se fit gentillette. Ces slogans devinrent :

" The best food for the fast times " (Manger mieux plus vite).
" We do it your way " (Préparé comme à la maison).
" You've got to break the rules " (Il faut transgresser les règles).

Elle lança même un programme en direction des enfants, le principal pilier sur lequel repose l'empire McDonald. Ce n'est pas ainsi qu'on s'assure d'une solide position de numéro deux. Le chiffre d'affaires moyen de Burger King par point de vente s'effondra.

Avec le temps, une catégorie se divise en deux catégories, qui à leur tour se divisent ... (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
À ses débuts, une catégorie n'est qu'une seule et même entité. Les ordinateurs disons. Mais au fil du temps, la catégorie se subdivise : les gros systèmes, les mini-ordinateurs, les stations de travail, les ordinateurs personnels, les portables, les ordinateurs à saisie graphique.
Il en est de même pour l'automobile, la musique, les chaînes de télévision, la bière, ...
La loi de la division affecte même les pays (il n'est que d'observer l'ex-Yougoslavie). En 1776, il existait environ 35 empires, royaumes, pays et états dans le monde. À l'époque de la Deuxième Guerre mondiale, ce nombre avait doublé. En 1970, il y avait plus de 130 pays. Aujourd'hui, 190 pays sont reconnus comme des états souverains.
C'est dire que chaque créneau est une entité indépendante, avec sa propre raison d'exister et son propre leader.
Au lieu de tenir compte de ce principe de division, nombre de dirigeants s'accrochent à la foi candide qu'ils ont en un mouvement de fusion inter-catégories. On ne peut mettre le pied dans un comité de direction sans entendre parler de " synergie " et d'" alliances ". Pour le leader, le meilleur moyen de garder son avance est de s'attaquer à chaque nouvelle catégorie sous un nom de marque différent. Les grands noms de l'industrie se trompent lourdement lorsqu'ils essaient d'utiliser dans un nouveau créneau une marque réputée dans une autre catégorie.

G - La mondialisation de la stratégie marketing

La plupart des entreprises ne peuvent aujourd'hui prendre le risque de se limiter à leur marché intérieur. Beaucoup d'industries sont "globales" et, pour concourir, il faut opérer au niveau mondial.

Le marketing global est cependant plein d'embûches semées par les taux de change, les gouvernements instables, les barrières protectionnistes et les coûts d'adaptation. Une entreprise qui envisage de s'internationaliser doit modifier son mode de gestion, non parce que le marketing global fait appel à des notions ou principes nouveaux, mais parce que les différences entre pays et régions peuvent remettre en cause ses idées sur la façon dont les consommateurs réagissent aux stimuli commerciaux. Quelques "gaffes" célèbres nous le démontrent :

1) Le choix des marchés

Il faut d'abord comprendre l'environnement mondial, notamment le système des échanges internationaux, et analyser les caractéristiques économiques, politico-légales et socio-culturelles des différents marchés que l'on envisage d'attaquer. Il faut aussi estimer la part du chiffre d'affaires que l'on souhaite réaliser à l'étranger ainsi que le nombre et type de pays visés en fonction de leur rentabilité espérée et du niveau de risque.

2) Le choix d'un mode d'accès

Cinq solutions sont envisageables (en pratique, elles sont successivement adoptées) :

3) L'élaboration du plan de marketing international

Une entreprise présente sur un ou plusieurs marchés étrangers doit décider si elle veut ou non adapter son marketing-mix (adaptation du produit, promotion, prix, distribution) aux conditions locales et si oui, dans quelles proportions.

4) Le choix d'un mode d'organisation

La plupart des entreprises débutent avec un service d'exportation et créent par la suite un département international. Quelques-unes dépassent ce stade et deviennent des sociétés globales dans lesquelles un marketing à l'échelle mondiale est planifié et géré par l'équipe de direction générale.