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Cours Marketing

Cours d'initiation au marketing

Auteur : Yvan Valsecchi

  1. I - LES DÉFINITIONS DE BASE

  2. II - LA MISE EN OEUVRE DU MARKETING
    1. A - La planification stratégique
      1. 1) La mission de l'entreprise :
      2. 2) Les domaines d'activités stratégiques :
      3. 3) L'allocation des ressources
      4. 4) La planification des nouveaux domaines :
    2. B - Le modèle de la General Eletric d'allocation des ressources
    3. C - Créer une entreprise rentable ?
    4. D - La planification d'activité.
      1. 1) Mission de l'activité :
      2. 2) L'analyse des environnements
      3. 3) La formulation des buts et objectifs
      4. 4) La formulation de la stratégie
      5. 5) La formulation du plan d'action
      6. 6) Le suivi et contrôle
    5. E - Le plan marketing.
    6. F - Un bon objectif


  3. III - L'ANALYSE

  4. IV - LE MIX MARKETING


Chapitre II - LA MISE EN ŒUVRE DU MARKETING

La plupart des grandes sociétés modernes se structurent en quatre niveaux :

Jadis on a cru que, pour établir et consolider une position viable sur un marché et un environnement en constante évolution, la réponse était dans la recherche de productivité, puis dans la diversification. Récemment, la société Athur D. Liffle a proposé de modéliser l'entreprise à haute performance à partir des éléments suivants :

Pour ce faire, l'équipe dirigeante doit mettre en place une planification stratégique au niveau de l'entreprise comme de ses principaux domaines d'activité :

A - La planification stratégique

C'est à la direction générale qu'il revient de définir les grandes orientations dans lesquelles s'inscrivent les activités de l'entreprise.

1) La mission de l'entreprise :

"Nous voulons produire des ..... de haute qualité, avec un personnel dynamique et motivé, dans un concept de Qualité Totale afin de devenir les leaders du marché."

Combien de " mission d'entreprise " ressemble à celle-ci ?!! Au lieu de fournir à ses employés une vision motivante de leurs raisons d'être, responsabilités, efforts et orientations.
Élaborer la charte d'une l'entreprise n'est pas chose aisée. C'est cependant la tâche la plus significative dont doive s'acquitter la direction générale. Une mission clairement définie donne l'orientation de l'entreprise, sa politique de relations publiques. C'est le fil rouge sur lequel s’appuient toutes les stratégies de l'entreprise.
Une charte d'entreprise devrait répondre aux questions suivantes :

Le métier devrait être défini selon des critères de marché plutôt que de produits ou de technologie : Entreprise de traitement de l'information (au lieu de Constructeur d'ordinateurs), société d'énergie (au lieu de Compagnie pétrolière).
Les produits et les technologies sont éphémères alors que les besoins fondamentaux subsistent. Il ne faut cependant pas pécher par excès, ni par défaut. Un fabricant de crayons qui estime que son marché est celui de la communication voit peut-être un peu loin !

2) Les domaines d'activités stratégiques :

Selon General Electric, les domaines d'activités stratégiques devraient répondre à deux critères :

Une fois les domaines d'activités recensés, il faut les analyser et les évaluer afin de savoir s'ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés.

Les programmes fructueux ne reposent pas sur des modes, mais sur des tendances.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Si les modes sont les vagues du marché, les tendances en sont les marées. Les modes font énormément de bruit, et les tendances très peu.
Les modes sont des phénomènes passagers, qui peuvent s'avérer rentables, mais elles ne durent pas assez longtemps pour que les entreprises puissent en bénéficier. Pire : ces dernières ont souvent tendance à réagir au phénomène d'engouement comme s'il s'agissait de véritables tendances : elles s'équipent de machines coûteuses, sur-embauchent, développent des réseaux de distribution qui deviendront vite inutiles.
Certains phénomènes de mode se répètent de façon cyclique : les jupes courtes, les vestons croisés, les patins à roulettes par exemple (un peu comme la comète de Halley, qui nous rend visite tous les 75 ans). La vague passée, l'entreprise doit souvent affronter une période de grande dépression financière.
La meilleure chose à faire, face à une mode, est de tempérer l'engouement. Ce faisant vous étirez la vague dans la durée et elle se comporte davantage comme une tendance. Oubliez les modes éphémères. Quand vous en voyez une poindre à l'horizon, tâchez de l'atténuer. Un produit qui veut s'assurer des débouchés durables ne doit jamais satisfaire totalement la demande, ni envahir le marché.
À long terme, la meilleure approche reste de bâtir sur une véritable tendance.

3) L'allocation des ressources

Toute entreprise possède ses " gloires du passé " et ses " stars de demain ". Mais on ne peut se fier à ses seules impressions pour décider.
Des outils d'analyses systématiques sont aujourd'hui disponibles. Les plus célèbres sont ceux proposés par " BCG " et la General Electric.
Le modèle Boston Consulting Group (BCG) propose de positionner les différents domaines d'activités dans un tableau subdivisé en quatre parties représentant le taux de croissance du marché par rapport à la part de marché relative :

Un autre modèle pour l'allocation des ressources est celui plus élaboré de la General Electric

4) La planification des nouveaux domaines :

Souvent le niveau de chiffre d'affaires et de profit se situe en deçà de ce que l'entreprise s'est fixée comme objectif. Certaines activités devant de toute façon être abandonnées, il faut se préoccuper de combler l'écart de planification stratégique à l'aide d'activités nouvelles.

Comment y arriver ? Trois niveaux sont possibles :

B - Le modèle de la General Eletric d'allocation des ressources

L'objectif à assigner à chaque domaine d'activité ne peut véritablement être déterminé à partir de sa seule position sur la matrice croissance/part de marché. Une entreprise réussit d'autant mieux qu'elle possède les compétences distinctes correspondantes aux facteurs-clé des marchés choisis. Ni une excellente entreprise sur un marché peu attrayant, ni une entreprise peu performante sur un très bon marché ne peuvent obtenir un résultat optimal. Les deux dimensions sont en fait requises.

Comment mesurer la position concurrentielle et l'attrait du marché ?
L'analyste doit identifier les facteurs sous-tendant chacune d'elles. Dans l'exemple ci-dessous, l'attrait du marché dépend de sa taille, de son taux de croissance annuel, des marges bénéficiaires observées dans le passé, etc...
La position concurrentielle s'améliore avec la part de marché de l'entreprise, la croissance de cette part, la qualité des produits vendus, etc...

Exemple (le marché des pompes hydrauliques):

Poids Score Total Poids Score Total
Taille du marché global 0.20 4 0.80 Part de marché 0.10 4 0.40
Taux de croissance annuel 0.20 5 1.00 Croissance de la part de marché 0.15 2 0.30
Marge bénéficiaire passée 0.15 4 0.60 Qualité du produit 0.10 4 0.40
Intensité de la concurrence 0.15 2 0.30 Réputation de la marque 0.10 5 0.50
Savoir-faire technologique 0.15 4 0.60 Réseau de distribution 0.05 4 0.20
Sensibilité à l'inflation 0.05 3 0.15 Efficacité promotionnelle 0.05 3 0.15
Besoins en énergie 0.05 2 0.10 Capacité de production 0.05 3 0.15
Impact sur l'environnement 0.05 3 0.15 Productivité 0.05 2 0.10
Environnement Coûts unitaires 0.15 3 0.45
politico-socio-légal : doit être acceptable Matières premières 0.05 5 0.25
Recherche et développement 0.10 3 0.30
Management 0.05 4 0.20
ATTRAIT DU MARCHE 1.00 3.70 POSITION CONCURENTIELLE 1.00 3.40

On estime les 8 facteurs constituant l'attrait du marché à l'aide d'une échelle allant de 1 à 5 (ou 1-10 si on veut affiner plus). Chacun de ces facteurs est pondéré. Le total (maximum 5 ou 10 selon l'échelle) donne l'attrait du marché.

On fait de même avec les 12 facteurs constituant la position concurrentielle.

Comme on peut le voir sur ce tableau, le modèle General Electric permet, en adaptant les poids et les divers facteurs, de s'adapter à tout type d'industrie.

On reporte le résultat ainsi obtenu. Le cercle indique, en fonction de son rayon, l'importance du marché. La partie hachurée représente la part de marché.

Il convient de projeter ensuite la position attendue de chaque domaine d'activité à moyen terme (3-5 ans) compte tenu de la stratégie actuelle (flèches orientées sur le tableau suivant).

L'étape finale consiste à décider des actions à entreprendre pour chaque domaine d'activité.
Ces modèles complètent l'intuition, mais ils peuvent conduire à une surévaluation de certains indicateurs comme la part du marché ou bien être à l'origine de recommandations fondées sur des informations incomplètes ou biaisées.

C - Créer une entreprise rentable ?

Les idées ne sont pas faites pour être pensées mais, pour être vécues.
(André Malraux)

D - La planification d'activité.

Après le plan stratégique de l'entreprise qui se situe au niveau du siège et de la division, on trouve le Plan stratégique d'activité qui lui se situe au niveau des responsables opérationnels.

1) Mission de l'activité :

Comme pour la mission globale de l'entreprise, chaque domaine d'activité doit déterminer sa mission spécifique en termes de :

Cette mission d'activité aide la direction à identifier l'environnement à observer.

2) L'analyse des environnements

3) La formulation des buts et objectifs

Nous verrons dans le plan marketing ce que devrait être un bon objectif.

4) La formulation de la stratégie

L'objectif précise la cible, la stratégie identifie la trajectoire. Trois grandes stratégies génériques :

Selon Mc Kinsey, la stratégie ne représente que l'un des sept facteurs du succès d'une entreprise.

Une entreprise performante est une entreprise qui a :

5) La formulation du plan d'action

Une fois la stratégie élaborée, il faut la traduire sous forme de plan d'action. Par exemple, si l'on a décidé de devenir un leader technologique, il faut renforcer le département de recherche, acquérir le savoir-faire complémentaire, concevoir des produits d'avant-garde, former la force de vente et le réseau de distribution, et mettre sur pied un programme de communication adapté.

6) Le suivi et contrôle

Certains environnements évoluent lentement de façon prévisible, d'autres sont relativement stables, d'autres enfin caractérisés par des turbulences difficiles à prévoir qui en modifient la nature profonde.

Une opportunité, à l'image d'une fenêtre, ne s'ouvre qu'occasionnellement. Si on laisse passer sa chance, la " fenêtre stratégique " se referme et il est alors trop tard pour maintenir ses positions. Saisir une opportunité doit se faire au bon moment.

E - Le plan marketing.

Dernier de la trilogie des plans stratégiques (après le plan stratégique d'entreprise et le plan stratégique d'activité), Le plan marketing se situe au niveau des produits.
Beaucoup de plans marketing intègrent sous une forme ou sous une autre les rubriques présentées ci-après :

LA MISE EN OEUVRE DU PLAN MARKETING

Les procédures de planification marketing varient beaucoup d'une entreprise à une autre. Le plan s'appelle tantôt " business plan ", tantôt " plan marketing " ou même " plan opérationnel ". La plupart de ces plans sont établis à l'horizon d'un an, parfois deux ou même trois.

Les PME et, surtout les entreprises familiales, concentrent souvent ces notions dans le cerveau de leur créateur. De par leur dimension, elles possèdent la souplesse d'adaptation et cette fameuse " culture d'entreprise " qui fait que tout le monde " tire sur la même corde ". De nombreux exemples démontrent que l'intuition et la chance peuvent être prises en défaut. Mieux vaut si préparer !!

Les nouvelles sociétés tombent en faillite bien plus rapidement que des industries bien établies. Une étude de Dun & Bradstreet a montré qu'approximativement 60% des nouvelles sociétés ont disparu dans les cinq ans après leur fondation. Un pourcentage qui a augmenté durant la récession.
C'est pourquoi nous affirmons que les petites et moyennes entreprises si, elles n'ont pas besoin de la même rigueur que les grandes sociétés, elles doivent entreprendre la même approche marketing.

Les cinq grands thèmes qui constituent l'approche marketing sont traités dans le chapitre suivant :

F - Un bon objectif

Un bon objectif doit :

Selon le " Système de Gestion par Objectifs " (GPO), les objectifs devraient être :