Auteur : Yvan Valsecchi

1. I - LES DÉFINITIONS DE BASE
   
   
2. II - LA MISE EN OEUVRE DU MARKETING
   
   
3. III - L'ANALYSE
   1. A - L'analyse du marché
      1. 1) Étudier le marché et construire un système d'information marketing.
      2. 2) Analyser l'environnement.
      3. 3) Comprendre la consommation et le comportement d'achat.
      4. 4) Comprendre la clientèle d'entreprise et l'achat industriel.
      5. 5) Analyser la concurrence.
   2. B - Mesurer la demande
      1. 1) Les principaux concepts de mesure de la demande
      2. 2) L'estimation de la demande
      3. 3) L'estimation de la demande future.
   3. C - La segmentation des marchés
      1. 1) La segmentation des marchés
      2. 2) Le ciblage
      3. 3) Le positionnement
   4. D - Élaboration des stratégies marketing - Les nouvelles offres
      1. 1) La recherche des idées
      2. 2) Le filtrage
      3. 3) Le développement et le test du concept
      4. 4) L'élaboration de la stratégie de lancement
      5. 5) L'analyse économique
      6. 6) L'élaboration du produit
      7. 7) Les tests de marché
      8. 8) Le lancement
   5. E - Élaboration des stratégies marketing - Le cycle de vie des produits
   6. F - Adapter la stratégie à la position concurrentielle
      1. 1) Les stratégies du leader
      2. 2) Les stratégies du challenger
      3. 3) Les stratégies du suiveur
      4. 4) Les stratégies du spécialiste
   7. G - La mondialisation de la stratégie marketing
      1. 1) Le choix des marchés
      2. 2) Le choix d'un mode d'accès
      3. 3) L'élaboration du plan de marketing international
      4. 4) Le choix d'un mode d'organisation
   
   
   
4. IV - LE MIX MARKETING
   
   

Chapitre III - L'ANALYSE

A - L'analyse du marché

Depuis que le commerce existe, les hommes d'affaires se sont surtout attachés à gérer l'ARGENT, les BIENS et les HOMMES. Moins d'attention a été accordée à la quatrième ressource-clé : l'INFORMATION.

Trois facteurs rendent plus nécessaire que jamais l'adaptation de méthodes aux besoins d'information croissants :

• Le changement d'échelle de l'activité marketing qui de locale, devient nationale, même globale.
• La difficulté croissante de prédire le comportement d'achat.
• L'extension de la concurrence par les prix à d'autres termes de compétition.

C'est pourquoi, l'analyse du marché est un facteur clé de la réussite. Elle consiste à :

• Étudier le marché et construire un système d'information marketing.
• Analyser l'environnement.
• Comprendre la consommation et le comportement d'achat.
• Comprendre la clientèle d'entreprise et l'achat industriel.
• Analyser la concurrence.

1) Étudier le marché et construire un système d'information marketing.

Toute entreprise est le point de rencontre d'un grand nombre de flux d'informations relatifs à son activité commerciale. C'est à la gestion de ce flux que s'attache un système d'information.

Le rôle d'un système d'information marketing est d'aider le gestionnaire à exprimer ses besoins, recueillir l'information et la diffuser à temps aux personnes concernées. L'information est recueillie à travers :

• Les états comptables et commerciaux : Le plus ancien et le plus fondamental de tous les systèmes d'information est le système comptable qui enregistre les commandes, les ventes, les stocks, les effets à recevoir, etc... À l'aide de ces informations, le responsable marketing peut déceler des opportunités et des problèmes et comparer les résultats aux objectifs.
• L'intelligence marketing : C'est l'ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informés sur l'évolution de leur environnement commercial :
  • L'observation courante : l'exposition normale, sans objectif particulier, à l'information générale.
  • L'observation orientée : l'exposition délibérée, sans recherche active toutefois, à un type d'information plus ou moins bien défini.
  • La recherche informelle : un effort limité et relativement peu structuré pour obtenir des informations sur un sujet particulier.
  • La recherche formelle : un effort délibéré respectant en général un plan, une procédure et une méthodologie, pour obtenir l'information concernant des problèmes spécifiques.
• Les études et recherches : En dehors des données comptables et des renseignements commerciaux, le responsable marketing a souvent besoin d'études précises sur des problèmes scientifiques. Il peut avoir besoin d'une étude de marché, d'un test de produit, d'une prévision de ventes ou d'un post-test publicitaire.
• Les systèmes de modélisation et d'aide à la décision : De nombreux logiciels sont récemment apparus pour assister les responsables marketing dans les problèmes les plus divers : gestion de banque de données externes et internes, sélection du thème publicitaire le plus approprié, gestion des opérations promotionnelles. Il existe différents outils d'analyse de données tels que, entre autres :
  • La régression multiple
  • L'analyse de variance
  • L'analyse discriminante
  • L'analyse factorielle
  • L'analyse hiérarchique
  • L'analyse conjointe
  • L'analyse multidimensionnelle des similarités
  • Les chaînes de Markov
  • Les modèles de file d'attente
  • Les modèles de nouveaux produits
  • Les modèles de prévision de ventes
  • La théorie des jeux
  • L'heuristique
  • Le calcul différentiel
  • La programmation mathématique

2) Analyser l'environnement.

Une entreprise évolue avec ses fournisseurs, ses intermédiaires, ses clients, ses concurrents et ses publics dans le contexte global d'une société. Les structures de cette société ont un impact profond sur l'entreprise, mais celle-ci n'a guère d'emprise sur elles. Ce sont des facteurs " incontrôlables " auxquels l'entreprise doit s'adapter. On peut regrouper les forces du macro-environnement autour de six principales dimensions :

• L'environnement démographique : La population est la source des marchés de l'entreprise. Sa taille, sa distribution géographique, sa densité, sa mobilité, sa répartition par âge, son taux de natalité, de nuptialité et de décès, sa composition socio-culturelle, ses affiliations religieuses peuvent être des caractéristiques importantes.
• L'environnement économique : Un marché ne se définit pas seulement par sa population, mais également par son pouvoir d'achat. Celui-ci est fonction du revenu, des prix, de l'épargne et du crédit.
• L'environnement naturel : À partir des années 60, on a commencé à s'inquiéter de l'impact de l'activité industrielle sur le cadre naturel. Au-delà du mouvement écologique, un responsable marketing doit se soucier de l'impact (positif ou négatif) de trois tendances d'évolution de l'environnement naturel : la pénurie des matières premières et le coût de l'énergie, l'accroissement de la pollution, et l'intervention croissante de l'État dans ce domaine.
• L'environnement technologique : La force motrice de la destinée de l'homme est la technologie. Toute technologie nouvelle engendre une " destruction créatrice ". Les transistors ont tué les lampes radio, et la photocopie le papier carbone. Une entreprise doit donc s'attacher à identifier ce qui est nouveau dans son environnement et qui est à la fois une menace et une source de développement.
• L'environnement politico-légal : Il affecte de plus en plus les décisions commerciales. Le système politique et son arsenal législatif, réglementaire et administratif définit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en oeuvre leurs activités.
  Les principales tendances d'évolution sont :
  • L'intervention croissante de l'État : Du point de vue de leurs implications marketing, les réglementations les plus importantes sont celles qui affectent la structure des marchés et la conduite des firmes.
  • Les réglementations relatives à la structure des marchés : Les pouvoirs publics cherchent à la fois à créer des industries compétitives sur le plan international et à maintenir une liberté de commerce à l'intérieur.
  • Les réglementations relatives à la conduite des marchés : Par exemple, la définition des produits (appellation d'origine contrôlée), leur composition (édulcorants autorisés) et leur différenciation (législation sur la contrefaçon).
• L'environnement socio-culturel : Tout être humain naît et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tâches qu'attend de lui la société à laquelle il appartient.

3) Comprendre la consommation et le comportement d'achat.

Dans le passé, un service commercial pouvait se faire une bonne idée de sa clientèle à travers son expérience directe de vente. Aujourd'hui, la croissance des marchés, comme celle des entreprises, a accru la distance qui sépare la firme de ses clients.

Le problème essentiel, pour le responsable marketing, consiste à identifier le mode de fonctionnement de cette " boîte noire " que constitue l'acheteur.

Les principaux facteurs influençant l'achat : De nombreux facteurs influencent les décisions d'achat d'un consommateur :

• Les facteurs socio-culturels :
  • La culture : Un individu assimile le système de valeurs caractéristiques de sa culture, qui résulte des efforts passés de la société pour s'adapter à son environnement, et qui lui est transmis par différents groupes et institutions (famille, école, etc...).
  • Les affiliations socio-culturelles qui permettent à leurs membres de s'identifier de façon plus précise à un modèle de comportement donné. On distingue : les groupes de générations, les groupes de nationalités, les groupes religieux, les groupes ethniques, les groupes régionaux.
  • La classe sociale : Toute société humaine met en place un système de stratification sociale. Celui-ci prend la forme d'un système de castes dans lequel les individus ne peuvent échapper à leur destin ou de classes sociales entre lesquelles une certaine mobilité est possible.
• Les facteurs psycho-sociaux : Un second groupe de facteurs centrés sur les relations personnelles, ont une influence sur l'acte d'achat. Il s'agit en particulier des groupes de référence, et notamment la famille, et des statuts et rôles qui leur sont associés.
• Les facteurs personnels de l'acheteur : notamment l'âge, l'étape de son cycle de vie, sa profession, sa position économique, son style de vie et sa personnalité.
• Les facteurs psychologiques : Quatre processus-clé interviennent dans la psychologie d'un individu : la motivation, la perception, l'apprentissage et l'émergence de croyances et attitudes.

Le processus d'achat :

Un responsable marketing doit aller au-delà d'une simple identification des influences s'exerçant sur l'acheteur et comprendre comment ce dernier prend, en fait, ses décisions. Il lui faut savoir :

• Qui prend la décision : Pour certains produits, c'est relativement simple : Ce sont surtout les hommes qui achètent des cigares et les femmes les linges de maison.
  Pour d'autres produits, le problème est plus complexe. On peut distinguer cinq rôles dans une situation d'achat :
  • L'initiateur : Il suggère l'idée d'acheter le produit.
  • L'influenceur : Il a un impact sur la décision finale.
  • Le décideur : Il détermine s'il faut, où, quand, quoi et comment acheter.
  • L'acheteur : Il procède à la transaction proprement dite.
  • L'utilisateur : Il consomme ou utilise le produit ou le service.
• De quel type de décision il s'agit : On n'achète pas de la même façon une pâte dentifrice et une automobile. Plus l'achat est cher et complexe, plus la délibération risque d'être longue et d'impliquer de nombreux intervenants.
• Quelles sont les différentes étapes du processus que traverse un consommateur avant de prendre sa décision. Chaque étape suggère certaines interventions du marketing destinées à faciliter la progression du consommateur dans un sens favorable à l'entreprise.

4) Comprendre la clientèle d'entreprise et l'achat industriel.

Le marché industriel (également appelé marché business to business ou marché des entreprises) se compose de tous les individus et organisations qui acquièrent des biens et services en vue de produire d'autres biens et services destinés à être loués ou vendus.

Comparés aux marchés de consommation, les marchés industriels présentent certaines caractéristiques bien particulières :

• Des acheteurs moins nombreux : Sur le marché de la première monte, le destin des entreprises est lié parfois à un tout petit nombre de clients. Au contraire dans le marché de la rechange, les acheteurs potentiels sont plus nombreux.
• Des achats plus importants : C'est très souvent la règle du 20/80 (80% des achats assurés par 20% des clients).
• Des relations commerciales étroites : Dans certains cas on peut même parler de partenariat tant la collaboration est soutenue.
• Une certaine concentration géographique : Certains secteurs tels que l'aluminium, l'acier ou certaines denrées peuvent être concentrées dans certaines régions. Par exemple l'industrie horlogère.
• Une demande dérivée : La demande de produits industriels est toujours dérivée d'une demande de consommation.
• Une demande assez inélastique : surtout à court terme, en raison des contraintes liées à l'appareil de production. Elle est d'autant moins élastique que le bien acheté entre pour une faible part dans le produit préfabriqué.
• Une demande fluctuante : compte tenu des effets de stockage, elle tend à fluctuer davantage que la demande des consommateurs.
• Des acheteurs professionnels : Certains soulignent la sensibilité de l'acheteur à l'aspect économique des objets. D'autres, insistent sur le rôle des motivations personnelles des acheteurs, sensibles aux faveurs, ou cherchant à limiter les risques. En fait, l'acheteur industriel est guidé à la fois par des facteurs objectifs et subjectifs. S'il y a une grande similarité dans l'offre, il peut s'en remettre à des mobiles d'ordre personnel.
• Des intervenants multiples : En général, plusieurs personnes interviennent dans une décision d'achat industriel. Un ensemble d'individus et groupes interviennent dans le processus de prise de décision d'achat et partagent les objectifs ainsi que les risques. Cet ensemble regroupe tous ceux qui assument l'un des cinq rôles clés d'un achat industriel :
  • L'utilisateur : celui qui utilise le produit ou le service.
  • Le prescripteur : toute personne qui directement ou indirectement exerce une influence sur la décision d'achat (souvent investi de l'autorité de spécialiste).
  • L'acheteur : celui qui a la responsabilité formelle de la négociation des conditions.
  • Le décideur : celui qui a le pouvoir de décision effectif sur le choix des fournisseurs.
  • Le relais : toute personne qui contrôle la circulation de l'information dans l'entreprise ( par exemple en empêchant le représentant d'un fournisseur d'entrer en contact avec l'utilisateur ou le décideur).

5) Analyser la concurrence.

Identifier la concurrence : Il semble facile d'identifier les concurrents. Pour Coca, c'est Pepsi et pour Seb, Moulinex. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer les concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle. À l'analyse, deux conceptions de la concurrence s'affrontent :

• La concurrence au niveau du secteur d'activité : Ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres (secteur automobile, branche hôtelière ou industrie pétrolière par exemple).
• La concurrence au niveau du marché : L'analyse de la concurrence peut se faire en termes de besoins et de clientèle cible. Un constructeur de machine à écrire peut être, du point de vue du client, mis en concurrence avec le crayon, le stylo ou l'ordinateur personnel.

Identifier les stratégies des concurrents : Plus deux entreprises se ressemblent, plus elles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier des groupes stratégiques rassemblant les entreprises d'un même secteur qui poursuivent une stratégie comparable.

Découvrir les objectifs des concurrents : derrière chaque concurrent se profile une vocation, une mission. Certains raisonnent à court terme ; d'autres, à plus long terme, se satisfaisant de résultats immédiats concordant avec leur trajectoire. En allant plus loin, on découvre que chaque concurrent dose ses objectifs de façon variable, et pondère différemment la rentabilité, la conquête de parts de marché, le cash-flow, l'avance technologique, l'image, etc..

Évaluer leurs forces et faiblesses : Il est utile de commencer par rassembler les données de base sur chaque concurrent : chiffre d'affaires, part de marché, marges, rentabilité, cash-flow, programmes d'investissements, capacité de production. Les sociétés évaluent les forces et faiblesses de leurs concurrents à partir d'informations de seconde main, de l'expérience passée et du bouche à oreille et d'études de marché.

Anticiper les réactions des concurrents : À partir d'observations, Henderson propose trois règles de conduite :

• S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne à coopérer et perd à combattre.
• Éviter toute initiative qui déstabilise le concurrent au point de le faire réagir de façon incontrôlable.
• Convaincre le concurrent de l'attachement raisonné que l'on porte à sa position sur le marché.

Concevoir un système d'intelligence adapté : En structurant, par exemple, en base de données toute information relative à la concurrence : analyse de la presse spécialisée, surveillance des normes, brevets et réglementations, consulter les banques de données existantes, écouter les hommes de terrain, décortiquer les produits concurrents.

Qui attaquer et qui éviter : Plusieurs stratégies sont envisageables. Selon le temps, les ressources et les objectifs, on peut s'attaquer aux plus faibles (ou aux plus forts), aux plus lointains (ou aux plus proches), aux bons (ou aux mauvais).

Concilier l'optique concurrence et l'optique client : Une société orientée vers la concurrence est prête à colmater la plus petite brèche et à profiter de la moindre défaillance adverse. En revanche, la société renonce à planifier sa trajectoire. Il faut concilier les deux points de vue au sein d'une orientation de marché.

B - Mesurer la demande

Tout marché qui semble a priori intéressant doit faire l'objet d'une analyse approfondie concernant son potentiel puis, comme un marché est rarement homogène, il conviendra le plus souvent de le découper en segments.

• Les principaux concepts de mesure de la demande.
• L'estimation de la demande.
• L'estimation de la demande future.

Les cibles potentielles sont nombreuses et il faut pouvoir les évaluer et les comparer. Aussi l'entreprise a-t-elle besoin de mesurer et de prévoir le volume, l'évolution et les perspectives de rentabilité des différents marchés.

1) Les principaux concepts de mesure de la demande

Il est essentiel dans une entreprise de définir ce que l'on entend précisément par demande :

• Les différents niveaux d'un marché : Choisir la façon de mesurer un marché. Il existe six niveaux de produits (article, produit, gamme de produits, entreprise, secteur, marché total), cinq niveaux d'espace (client, territoire, région, pays, monde) et trois niveaux de temps (court, moyen et long terme).
• Quel marché mesurer : Le problème de la mesure d'un marché est encombré d'un grand nombre de termes ambigus. Les responsables d'entreprise parlent de prévisions, de prédictions, d'estimations, de projections, d'objectifs, de cibles, de quotas et de budget.
• Les concepts de base de la demande : La demande du marché relative à un produit est le volume total qui serait acheté par une catégorie de clientèle donnée, dans un secteur géographique donné, au cours d'une période donnée, dans des conditions d'environnement données et en réponse à un programme marketing donné.

2) L'estimation de la demande

Le potentiel du marché correspond au niveau des ventes totales (en unités ou en valeur) qui pourrait être obtenu par l'ensemble des firmes présentes au cours d'une période de temps donnée, pour un effort marketing donné, et dans des conditions d'environnement données.

Les potentiels sectoriels :

1. Méthode d'addition des marchés. (vente de biens industriels) Addition des achats potentiels de tous les acheteurs potentiels de chaque marché. Il faut une liste des acheteurs (Kompass, liste d'adresses, etc..) et une bonne estimation de ce chacun achètera (examen d'un historique de commandes, questionnaires à un échantillon d'entreprises, etc...).
2. Méthode de l'indice du pouvoir d'achat (biens de grande consommation). Par exemple, on peut supposer, dans un premier temps, que le marché potentiel dépend d'un seul facteur : la population. Il existe d'autres indices diffusés par des sociétés d'études privées.

Les ventes et la part de marché : Une entreprise doit apprécier ses ventes ainsi que sa part de marché. Par exemple, les sociétés de panels de détaillants ou de consommateurs permettent de se comparer de façon régulière aux résultats de l'ensemble du secteur.

3) L'estimation de la demande future.

À l'exception des produits ou services pour lesquels la concurrence soit n'existe pas (monopoles), soit n'évolue guère (oligopoles), la demande du marché comme la demande de l'entreprise ne sont pas stables d'une année à l'autre. En général, l'entreprise procède en trois temps pour prévoir ses ventes : une prévision de l'environnement, une prévision de l'activité de la branche et enfin une prévision de ses propres ventes.

De nombreuses méthodes ont été élaborées, tant en ce qui concerne le long que le court terme. Pourtant il n'existe que trois moyens d'obtenir des informations : on peut s'intéresser à ce que les gens disent (étudier les opinions des acheteurs, de la force de vente ou des experts), à ce que les gens font (lancement du produit en marché témoin), ou à ce que les gens ont fait (étude des séries chronologiques, étude statistique de la demande).

• Les enquêtes d'intention d'achat : cette méthode est surtout utile pour les produits industriels, les biens de consommation durables (automobiles, logements neufs, meubles, électroménagers), et les nouveaux produits. Ces informations sont périodiquement menées par différents organismes (notamment par les associations ou les syndicats professionnels). Il y a également les sociétés d'études et les médias spécialisés. Certaines entreprises réalisent elles-mêmes leurs propres enquêtes.
• Les opinions des vendeurs : peu de sociétés utilisent sans les modifier les estimations fournies par les vendeurs. En effet, un représentant est souvent partial, ou optimiste, ou bien il passe d'un extrême à l'autre selon qu'il vient d'essuyer un échec ou de décrocher un gros contrat. Il peut aussi délibérément sous-estimer la demande, s'il pense bénéficier d'un quota plus favorable.
• Les opinions d'experts : il peut s'agir des distributeurs, des fournisseurs, des associations professionnelles ou de consultants externes. Il existe cependant des inconvénients :
  1. les opinions sont en général moins fiables que les faits,
  2. la responsabilité de la prévision est partagée et l'on accorde un poids égal aux bonnes et aux mauvaises estimations,
  3. cette méthode est plus adaptée à une prévision globale qu'à une prévision par secteurs, produits ou segments de clientèle.
• Le marché témoin, c'est-à-dire la mise en vente expérimentale du produit sur le marché, est particulièrement utile à l'établissement de prévisions de ventes, dans le cas de nouveau produit ou bien d'un produit déjà existant dans un nouveau secteur ou circuit de distribution.
• Les séries chronologiques se composent en général de quatre éléments : la tendance, le cycle, la saison et l'événement aléatoire. Analyser une série chronologique consiste à la décomposer en ces éléments. Il faut surtout se garder de procéder à une extrapolation trop mécanique. La prévision ne consiste pas simplement à relier entre eux des éléments, mais comporte une phase créative. Les facteurs systématiques qui sous-tendent l'évolution passée peuvent en effet avoir évolués et il convient d'en apprécier séparément l'impact.
• L'analyse statistique de la demande : L'analyse des séries chronologiques se contente d'étudier les ventes en fonction de la seule variable temps, sans prendre en compte les différents acteurs explicatifs de la demande (prix, revenu, population et effort promotionnel).

C - La segmentation des marchés

Les acheteurs sont trop nombreux, dispersés et hétérogènes dans leur attente et leurs modes d'achat. Par ailleurs, la concurrence peut être favorablement placée sur certains sous-marchés. Aussi, une entreprise a souvent intérêt, plutôt que de commercialiser ses produits tous azimuts, à rechercher un sous-marché qui semble attractif et compatible avec ses objectifs et ressources. La mise en place d'un marketing de ciblage suppose une démarche en trois temps :

• La segmentation des marchés.
• Le ciblage.
• Le positionnement.

1) La segmentation des marchés

Qui consiste à les découper en sous-ensembles distincts, chacun de ses groupes pouvant raisonnablement être choisi comme cible à atteindre à l'aide d'un marketing-mix spécifique. Un marché peut être segmenté à l'aide de nombreux critères fondés sur les caractéristiques de la clientèle ou bien ses réactions par rapport à l'offre. Pour être véritablement féconds, les segments doivent être :

• Mesurables : il est par exemple difficile de mesurer le nombre d'acheteurs de voitures qui sont principalement motivés par des considérations de prestige et de valorisation de soi plutôt que d'économie.
• Opératoires : Une PME peut identifier correctement les différents segments d'un marché et ne pas en tirer parti du fait de ses ressources.
• Accessibles : L'entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux vers les segments choisis.
• Pertinents : Les segments doivent être réellement différents les uns des autres du point de vue de la variable étudiée.
• De dimensions suffisantes : Il ne serait pas rentable, par exemple, pour un constructeur automobile de développer des véhicules spécialement adaptés aux besoins des nains.

2) Le ciblage

L'entreprise doit analyser l'attrait spécifique de chaque segment, afin de mieux définir ses cibles ainsi que leur nombre. L'attrait d'un segment dépend de sa taille, de son taux de croissance, de sa structure et des objectifs et ressources de l'entreprise. Une firme peut adopter différentes stratégies pour atteindre ses cibles :

• Ignorer la segmentation (marketing indifférencié).
• Développer toute une variété de produits et de plans d'actions adaptés aux différents besoins (marketing différencié).
• Ne s'adresser qu'à certains segments (marketing concentré). Il faut, en outre, tenir compte des liens entre les segments ainsi que de plans de conquête progressive du marché.

3) Le positionnement

Positionner un produit consiste à le concevoir et le promouvoir de façon à ce qu'il acquière une valeur distinctive face à la concurrence auprès du marché visé. La stratégie de positionnement trouve ses racines dans une analyse de la compréhension des perceptions et décisions des consommateurs confrontés à un choix. Le positionnement d'un produit s'opère en trois temps : Il faut d'abord identifier toutes les différences, de produit, de service, de personnel ou d'image qui pourraient servir d'axe distinctif. Il faut ensuite clarifier les critères qui présideront au choix entre plusieurs positionnements possibles. Il faut enfin savoir communiquer au marché cible le positionnement choisi en s'appuyant sur les vecteurs les plus adéquats.

Lorsqu'une entreprise a segmenté son marché, choisi ses cibles et déterminé son positionnement, elle est prête à élaborer sa stratégie marketing :

• Élaborer et lancer une nouvelle offre.
• Gérer les cycles de vie des produits.
• Adapter la stratégie marketing à la position concurrentielle.
• Mondialiser la stratégie marketing.

D - Élaboration des stratégies marketing - Les nouvelles offres

Dans les conditions actuelles de concurrence, il devient de plus en plus risqué de ne pas innover. Les distributeurs et les acheteurs attendent un flot continu de produits nouveaux et améliorés. La concurrence fera certainement de son mieux pour les satisfaire. L'innovation permanente est la seule manière pour une entreprise d'éviter que sa gamme de produits ne vieillisse.

En même temps, l'élaboration de nouveaux produits devient de plus en plus difficile ainsi qu'en témoignent les échecs rencontrés par les ordinateurs Xérox, la 5ieme chaîne ou ... Concorde !

L'élaboration d'un nouveau produit n'est pas chose aisée. Les risques sont au moins aussi grands que les chances de réussite : un pourcentage important de nouveaux produits échouent une fois lancés sur le marché (27% pour les produits industriels selon certaines estimations), et un nombre encore plus grand doivent être abandonnés avant même le stade de la commercialisation.

Pourquoi autant d'insuccès ? De nombreux facteurs semblent interagir : le PDG a imposé son idée sans tenir compte des études de marché ; le marché a été surestimé ; le produit n'a pas tenu ses promesses ; il a été mal positionné, insuffisamment promu ou proposé à un prix trop élevé ; on a sous-estimé les coûts de développement ou bien la concurrence a réagi plus vite et plus fort que prévu.

Dans son étude, Booz Allen a montré que les entreprises qui ont le mieux réussi leurs lancements partagent trois caractéristiques : 1) une budgétisation cohérente de l'effort de développement ; 2) un lien étroit entre la gestion des projets nouveaux et la stratégie générale de l'entreprise et 3) un mode d'organisation adapté. On distingue huit étapes dans l'élaboration d'un nouveau produit :

• La recherche des idées.
• Le filtrage.
• Le développement et le test du concept.
• L'élaboration des stratégies de lancement.
• L'analyse économique.
• L'élaboration du produit.
• Les tests de marché.
• Le lancement.

1) La recherche des idées

Tout produit commence par être une idée (voir les nouvelles idées). Une étude française révèle ainsi que pour 100 produits nouveaux :

• 22,0% ont pour origine la clientèle,
• 12,6% un représentant de l'entreprise,
• 6,3% la production,
• 25,2% la recherche
• 11,6% la direction générale,
• 7,3% le marketing
• 15,0% diverses sources

étant donné que les idées proviennent de sources variées, il est essentiel qu'elles soient orchestrées par une seule personne qui deviendra le champion du produit au sein de l'entreprise. Plusieurs techniques de "créativité" ont été mises au point au fil des années :

• La liste des attributs : Comme la liste élaborée par Alex Osborn : Peut-on employer le produit à d'autres usages ? L'adapter ? L'amplifier ? Le réduire ? Le remplacer ? Le réaménager ? Le renverser ? Le combiner ?
• Les associations forcées : en envisageant toutes les associations possibles du matériel fabriqué par une entreprise.
• Le brainstorming : en respectant les quatre règles établies par Osborn : 1) La critique est interdite ; 2) L'exubérance est encouragée ; 3) La quantité est un impératif ; 4) Il faut systématiquement rechercher les combinaisons et les améliorations.
• La synectique : William JJ Gordon, le père de la synectique, estime qu'au lieu de définir le problème de façon précise (comme pour le brainstorming), il faut le présenter en termes tellement généraux que les participants ne peuvent découvrir sa nature réelle.

2) Le filtrage

Le rôle du filtrage est de détecter et d'éliminer les mauvaises idées le plus tôt possible. Les coûts de développement d'un nouveau produit s'accroissent en effet de façon substantielle au fil du temps. Même lorsqu'une idée semble bonne, il faut qu'elle soit compatible avec les objectifs, la stratégie et les ressources de l'entreprise.

Erreur d'abandon : Ford reconnut la richesse de l'automobile pourtant seul General Motors comprit la nécessité de segmenter le marché par catégorie de prix et de performance.

Erreur d'adoption : Échec absolu => les ventes ne couvrent même pas les coûts variables. Échec partiel => Les ventes ne couvrent pas les coûts fixes, mais couvrent les coûts variables. Échec relatif => bénéfice plus petit que le taux normal de rentabilité de l'entreprise.

3) Le développement et le test du concept

Ne pas confondre idée et concept : Une idée est une possibilité de produit, un concept est une description de cette idée sous l'angle des avantages que le consommateur doit en retirer. Par exemple, une idée de produit peut être de fabriquer une poudre que les consommateurs pourraient mélanger au lait, afin d'augmenter son pouvoir nutritif et d'en rehausser le goût. De cette idée peuvent découler les concepts suivants : une boisson instantanée, un rafraîchissement ou un reconstituant.
En présentant, sous forme symbolique (description verbale) ou imagée (maquette, dessin,...), les concepts à un groupe de consommateurs au sein du marché cible choisi, l'entreprise obtient des intentions d'achat qui l'aideront à sélectionner le meilleur test.

4) L'élaboration de la stratégie de lancement

Comporte trois étapes :

• Dans la première phase on spécifie :
  1. La taille, la structure et le comportement du marché cible.
  2. Le positionnement choisi.
  3. Les objectifs de chiffre d'affaires, de part de marché et de bénéfice pour les 2 ou 3 premières années.
• Dans la seconde phase on précise le produit et son emballage, le prix de vente, le mode de distribution et de promotion ainsi que le budget marketing pour la première année.
• La dernière phase consiste à identifier les objectifs de chiffre d'affaires et de bénéfice ainsi que l'évolution de la stratégie marketing.

5) L'analyse économique

Vise à prévoir les ventes, les bénéfices et la rentabilité futurs du nouveau produit, et à déterminer si ces chiffres sont conformes aux objectifs de l'entreprise.

Le critère le plus simple pour évaluer la rentabilité d'un nouveau produit est le point mort qui correspond à la quantité devant être vendue à un prix donné pour couvrir les frais fixes. Une autre méthode est l'analyse du risque basée sur trois hypothèses : optimiste, pessimiste et moyenne.

6) L'élaboration du produit

C'est au cours de cette étape que l'on saura si l'idée peut être traduite en un produit réalisable techniquement et commercialement.

7) Les tests de marché

La décision d'entreprendre des tests de marché dépend, d'une part du montant de l'investissement et du risque correspondant et d'autre part, des contraintes de temps et de budget.

8) Le lancement

Une décision de lancement entraîne des dépenses bien supérieures à celles de toutes les étapes précédentes. Cette décision appelle quatre questions :

• Quand ?
  1. De suite (le produit doit être irréprochable)
  2. En parallèle avec la concurrence
  3. On laisse l'initiative à la concurrence
  Selon que le produit réponde à une demande saisonnière ou, qu'il remplace un produit existant ou encore, que l'on envisage des améliorations il peut être souhaitable d'attendre.
• Où ? sur quel marché lancer le produit ?
• Auprès de qui ? identifier la cible.
• Comment ? La coordination des multiples activités concernées par le lancement d'un produit fait de plus en plus appel à des techniques élaborées de programmation, telles que l'analyse du chemin critique.

E - Élaboration des stratégies marketing - Le cycle de vie des produits

Gérer les cycles de vie des produits :

La stratégie marketing d'un produit évolue tout au long de sa vie. Les conditions économiques et l'activité de la concurrence se modifient entraînant une réformation de la position du produit sur le marché. Toute entreprise qui lance un nouveau produit sait qu'il ne durera pas éternellement, mais elle doit se soucier de réaliser un bénéfice suffisant pour couvrir les efforts et le risque encouru.

Un produit, comme un marché, suit un cycle de vie caractérisé par différents problèmes et opportunités. Les besoins évoluent donnant naissance à un cycle de demandes comportant plusieurs étapes : émergence, croissance accélérée, croissance décélérée, maturité et déclin (courbe en S). Les différentes technologies se succèdent pour satisfaire cette demande et engendrer des classes de produits, des produits et des marques aux cycles distincts.

Tous les produits ne suivent pas forcément l'évolution traditionnelle du cycle de vie. Certains voient leurs ventes repartir, parfois à plusieurs reprises. On a identifié une douzaine de courbes, y compris celles s'appliquant aux styles, aux modes et aux gadgets. La notion de cycle de vie a en même temps fait l'objet de critiques : selon certains, on ne peut prédire à l'avance la forme de la courbe, ni connaître la durée de chaque étape.

Lorsqu'il est lancé, un nouveau produit doit vaincre pour stimuler la prise de conscience, l'intérêt, l'essai et l'achat. Cela prend du temps et, en phase de lancement, seules quelques personnes ("les innovateurs") l'achètent. Si le produit est accepté, un plus grand nombre ("les adopteurs précoces") sont attirés. L'entrée des concurrents a pour effet d'accroître la notoriété du produit et d'exercer une pression sur le prix, ce qui accélère le processus d'adoption. De nouveaux consommateurs apparaissent ("la majorité précoce"), une fois le produit légitimé. Ensuite, le rythme de croissance diminue à mesure que le nombre d'acheteurs potentiels se réduit. Les ventes se stabilisent au rythme des achats de remplacement. Enfin, elles déclinent lorsque de nouvelles catégories, de nouveaux produits ou de nouvelles marques apparaissent et détournent l'intérêt des acheteurs.

• La phase de lancement : coût de production, importance des dépenses promotionnelles et commerciales, faible niveau de vente bénéfices réduits, voir négatifs. Cependant cette phase se caractérise aussi par une faible concurrence et un prix de vente élevé.
• La phase de croissance : Les marges bénéficiaires sont à leur maximum car les coûts de production baissent plus rapidement que les prix.
• La phase de maturité : Le ralentissement du taux de croissance a pour effet de provoquer une surcapacité dans l'ensemble de la branche qui avive le concurrence augmentation du budget promotionnel et des rabais / remises érosion des bénéfices.
• La phase de déclin : À mesure que les ventes d'un produit diminuent, certaines firmes se retirent du marché. Celles qui restent ont tendance à réduire leur gamme. Elles cessent de vendre aux segments et circuits marginaux, réduisent le budget promotionnel, et peuvent également baisser les prix, afin que la demande ne tombe encore plus bas. Une entreprise n'aime, généralement, pas abandonner un produit. On espère parfois que les ventes repartiront lorsque les conditions économiques seront favorables ou en rajeunissant le plan d'action. Continuer à vendre un produit déclinant finit cependant par coûter très cher.
  Une innovation majeure peut toutefois mettre fin aux phases de fragmentation et reconsolidation successives. Dans ce cas le marché disparaît purement et simplement. Exemple : le marché du cinéma amateur s'est pratiquement éteint lorsque les caméras vidéo sont apparues.

F - Adapter la stratégie à la position concurrentielle

• Les stratégies du leader.
• Les stratégies du challenger.
• Les stratégies du suiveur.
• Les stratégies du spécialiste.

1) Les stratégies du leader

Dans la plupart des secteurs d'activité, il existe une entreprise reconnue comme le leader du marché. Le leader prend généralement l'initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possède le système de distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus élevé. Par exemple : Michelin (pneumatiques), l'Oréal (cosmétiques), etc.. Son objectif est de rester à la première place. Trois solutions s'offrent à lui :

• Accroître la demande primaire : La société jouissant d'une position de leader bénéficie toujours d'un accroissement global du marché. Elle peut y parvenir soit en cherchant de nouveaux utilisateurs, soit promouvoir de nouvelles utilisations du produit, soit en convainquant le marché de consommer davantage de produits à chaque utilisation.
• La protection de la part du marché : En même temps qu'elle s'efforce d'accroître la demande primaire, une société leader doit contenir l'action des concurrents. La réponse la plus constructive est la stratégie d'innovation. Polaroïd a longtemps utilisé cette stratégie sur le marché de la photo.
• L'extension de la part du marché : Des études ont mis en évidence la relation entre part de marché et rentabilité :
  D'après PIMS, la rentabilité moyenne avant impôts est de 9% pour une part de marché inférieure à 10%. Un gain de 10 points de parts de marché s'accompagne d'un accroissement de rentabilité de 5 points. Ainsi avec 40% de marché la rentabilité moyenne est de 30%.
  D'autres études ont cependant conclu à l'existence d'une relation "en V" entre part de marché et rentabilité. Dans ce cas le secteur se compose de quelques leaders largement bénéficiaires, de quelques PME également rentables car très spécialisées, et d'un grand nombre d'entreprises moyennes aux résultats médiocres

2) Les stratégies du challenger

Toute société qui occupe la seconde, troisième ou quatrième place sur un marché est en position de "dauphin" (Pepsi-Cola par exemple). Le dauphin qui cherche à accroître sa part devient un "challenger", s'il se contente des positions acquises, il devient un "suiveur". La firme qui attaque, doit d'une part choisir son objectif (le leader, un concurrent à sa portée et en position difficile, les "canards boiteux") et sa stratégie d'attaque. Il y a neuf stratégies d'attaque concurrentielle :

1. La stratégie du discount : L'une des stratégies les plus couramment utilisées par les challengers consiste à offrir le même produit que le leader à un prix plus bas. C'est la politique de Fuji sur le marché du papier photographique, ou de Leclerc sur celui des grandes surfaces. Texas Instruments a également utilisé cette approche pour les transistors, puis les calculateurs.
   Le succès d'une stratégie discount suppose trois conditions :
   1. il faut que le challenger arrive à convaincre l'acheteur que son produit est aussi de bonne qualité
   2. il faut que l'acheteur soit sensible à un écart de prix et prêt à renoncer à sa marque préférée ;
   3. il faut enfin que le leader décide de ne pas s'aligner sur le prix du challenger.
2. La stratégie du milieu de gamme : Une seconde stratégie consiste à offrir une version simplifiée du produit, généralement de moindre qualité. C'est la stratégie suivie par certains distributeurs pour concurrencer les fabricants. Cette stratégie est efficace lorsqu'au moins un segment du marché est sensible au prix ou lorsque les circuits de distribution sont différenciés. Le principal danger est de se faire concurrencer simultanément par une autre entreprise sur son terrain d'origine.
3. La stratégie de recherche de prestige : C'est la stratégie inverse de la précédente ; elle consiste à introduire un produit de meilleure qualité, vendu plus cher. Elle est suivie par Electrolux sur le marché des aspirateurs, Bang & Olufsen en hi-fi, ou Roche & Bobois dans le domaine du meuble. Une telle stratégie implique presque toujours une politique sélective d'image.
4. La stratégie de prolifération des produits : Le challenger attaque le leader en multipliant les versions du produit offert. Amora par exemple, attaque le leader Bénédicta sur le marché des sauces, en diversifiant variétés et parfums. Airbus Industries espère concurrencer Boeing en multipliant les versions de l'Airbus. Une telle stratégie convient également à une grande entreprise diversifiée qui a décidé d'enlever le marché à une société plus petite qu'elle, mais concentrée sur un seul segment.
5. La stratégie d'innovation : Le challenger prend de vitesse le leader en matière d'innovation technologique ou commerciale. Virgin Mega Store applique vis-à-vis de la Fnac une telle politique. Celle-ci est naturellement tributaire de l'accueil réservé par le public aux nouvelles idées.
6. La stratégie d'amélioration du service : Elle consiste à offrir davantage de prestations pour un prix équivalent. Darty, après avoir pratiqué une stratégie de prix, fonde maintenant sa politique sur cette approche. Il en est de même pour la Phocéenne de Métallurgie, dans le négoce des produits industriels.
7. La stratégie d'innovation dans le mode de distribution : Le challenger développe sa part de marché en lançant de nouveaux systèmes de vente. C'est la stratégie suivie par Dell Computers pour les micro-ordinateurs ou Yves Rocher pour les produits de beauté.
8. La stratégie de réduction des coûts : Certaines sociétés mettent l'accent sur la réduction des coûts de production de façon à pouvoir baisser les prix. On peut réduire ces coûts grâce à un meilleur approvisionnement, des économies de main-d'oeuvre ou un appareil de production plus moderne. Cette stratégie est à la base de la conquête des marchés mondiaux par les Japonais.
9. La stratégie d'investissement publicitaire : Un challenger peut enfin espérer accroître sa part de marché en surclassant l'investissement publicitaire du leader, notamment à l'occasion du lancement d'un nouveau produit ou de nouvelle marque. Une telle stratégie n'est cependant véritablement productive que lorsqu'une surenchère budgétaire s'accompagne d'une différence qualitative dans la création publicitaire.

3) Les stratégies du suiveur

Une stratégie "d'imitation innovatrice" peut être tout aussi rentable qu'une stratégie d'innovation. Une entreprise qui choisit cette stratégie doit fidéliser sa clientèle, tout en se souciant de son renouvellement. Elle doit connaître toutes les raisons qu'a sa clientèle de lui accorder sa confiance (emplacement, service, relations humaines,...) afin d'adapter sa stratégie.

4) Les stratégies du spécialiste

Ce sont des entreprises qui s'efforcent de découvrir un créneau sur lequel elles se spécialisent. Pour être rentable et durable, un créneau doit : 1) Être d'une taille suffisante en termes de pouvoir d'achat ; 2) Avoir un potentiel de croissance significatif ; 3) Être ignoré ou délaissé par la concurrence ; 4) Correspondre aux compétences distinctives de l'entreprise, 5) Être défendable en cas d'attaque.

G - La mondialisation de la stratégie marketing

La plupart des entreprises ne peuvent aujourd'hui prendre le risque de se limiter à leur marché intérieur. Beaucoup d'industries sont "globales" et, pour concourir, il faut opérer au niveau mondial.

Le marketing global est cependant plein d'embûches semées par les taux de change, les gouvernements instables, les barrières protectionnistes et les coûts d'adaptation. Une entreprise qui envisage de s'internationaliser doit modifier son mode de gestion, non parce que le marketing global fait appel à des notions ou principes nouveaux, mais parce que les différences entre pays et régions peuvent remettre en cause ses idées sur la façon dont les consommateurs réagissent aux stimuli commerciaux. Quelques "gaffes" célèbres nous le démontrent :

• Aux États-Unis, la SNIAS a dû abandonner le nom "Écureuil" pour certains de ses hélicoptères : cet animal étant souvent considéré comme de mauvaise augure.
• General Motors a dû changer le nom de son modèle NOVA dans les pays de langue hispanique. No va signifie en espagnol : ça ne marche pas.
• Le nom du déodorant REXONA a dû être modifié au Portugal, celui-ci ayant des connotations obscènes.

1) Le choix des marchés

Il faut d'abord comprendre l'environnement mondial, notamment le système des échanges internationaux, et analyser les caractéristiques économiques, politico-légales et socio-culturelles des différents marchés que l'on envisage d'attaquer. Il faut aussi estimer la part du chiffre d'affaires que l'on souhaite réaliser à l'étranger ainsi que le nombre et type de pays visés en fonction de leur rentabilité espérée et du niveau de risque.

2) Le choix d'un mode d'accès

Cinq solutions sont envisageables (en pratique, elles sont successivement adoptées) :

• L'exportation indirecte par l'intermédiaire de sociétés spécialisées dans l'import-export.
• L'exportation directe par la création d'un service export, la création d'une filiale, le recours à des représentants de commerce internationaux ou, en passant des contrats avec des distributeurs ou agents locaux.
• La cession de licence à un partenaire étranger. Qui comporte certains inconvénients : McDonald à Paris a dû se séparer de son franchisé qui a immédiatement ouvert sa propre chaîne (O'Kitch).
• Le partenariat qui consiste à s'associer avec des partenaires locaux afin de créer une affaire (joint-venture).
• L'investissement direct dans une unité de production ou d'assemblage située à l'étranger.

3) L'élaboration du plan de marketing international

Une entreprise présente sur un ou plusieurs marchés étrangers doit décider si elle veut ou non adapter son marketing-mix (adaptation du produit, promotion, prix, distribution) aux conditions locales et si oui, dans quelles proportions.

4) Le choix d'un mode d'organisation

La plupart des entreprises débutent avec un service d'exportation et créent par la suite un département international. Quelques-unes dépassent ce stade et deviennent des sociétés globales dans lesquelles un marketing à l'échelle mondiale est planifié et géré par l'équipe de direction générale.