Envoyez un mail à un ami pour lui Particularités du Marketing industriel
Auteur : Yvan Valsecchi
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I - L'INTRODUCTION
- A - La filière industrielle
- B - Une approche interactive
- C - Les caractéristiques du marché industriel
- D - Les conséquences
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II - LES PARTICULARITÉS
- III - LE MIX MARKETING
Chapitre I - L'INTRODUCTION
A - La filière industrielle
Filière industrielle. On parle de relation " bipolaire ", " tripolaire " ou même " tétrapolaire " en amont et aval
Approche par les réseaux. Cette approche considère que l'autonomie n'existe pas dans la plupart des marchés industriels. À l'exemple de l'industrie automobile, l'interdépendance entre les diverses unités d'une filière industrielle est multiple. Les performances d'une entreprise donnée sont conditionnées par les performances des autres membres du réseau. Ces interdépendances se concrétisent par diverses collaborations :
- Il y a véritablement partenariat lorsque chaque partenaire s'approche de la dépendance totale de l'autre dans un domaine d'activité où la confiance mutuelle remplace la présomption d'antagonisme.
- L'alliance stratégique, c'est-à-dire, la création d'une nouvelle entité pour, par exemple, le développement d'un produit.
- Les joint-ventures, etc...
B - Une approche interactive
1) Complexité des relations entre le fournisseur et le client
Portant sur les produits et les services, les aspects financiers, l'information et les échanges sociaux créant une interdépendance entre les parties.
2) Implications actives entre les deux parties
Différents collaborateurs ou unités peuvent, de chaque côté jouer un rôle important.
3) L'environnement
Dans lequel s'effectue l'ensemble de l'interaction est en mutation. Ce qui affecte à la fois le vendeur et l'acheteur ainsi que leurs branches respectives.
Cet ensemble de relations va au-delà des transactions individuelles. Un client industriel mécontent a besoin de temps pour trouver un autre fournisseur répondant à ses exigences. De plus, la recherche et l'évaluation de nouvelles sources d'achat sont coûteuses (répartition momentanée des commandes sur un plus grand nombre de fournisseurs)
L'évolution des marchés industriels dans cette direction est essentiellement due :
- Au recentrage des activités de nombreux groupes industriels sur leur métier de base
- À l'élargissement de l'offre résultant du passage de stratégies de domination par les coûts à des stratégies de différenciation.
- À l'augmentation du nombre d'interlocuteurs dans l'entreprise cliente.
La position qu'occupe chaque entreprise (exprimée en parts de marché, leadership technologique, portefeuille clients, investissements réalisés, relations, etc...) influence sa stratégie de marketing et/ou d'achat
C - Les caractéristiques du marché industriel
| Produits | Marché |
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L'existence d'une demande dérivée : En marketing industriel la demande de produits ou de services est une demande dérivée parce qu'elle est la conséquence de la demande d'autres produits ou services.
Le nombre restreint de clients : Cela implique le risque d'une dépendance exagérée du fournisseur à l'égard de certains clients qui peuvent très bien représenter une partie importante de son chiffre d'affaires.
La complexité du produit : L'objet de la transaction est souvent plus large que le " produit " tangible (services, assistance technique, produits ou services complémentaires) commercialisation de systèmes ou de solutions complètes.
L'interdépendance acheteur - vendeur :
- Pour la régularité des livraisons.
- Pour la constance de la qualité.
- Pour l'entretien et les réparations.
- Pour l'adaptation constante des produits et l'innovation dans son domaine spécifique.
Le fournisseur est également dépendant de certains clients à cause de la part non négligeable de ses affaires. Il faut du temps pour établir et pour mettre fin à cette interdépendance. C'est pourquoi on parle souvent de la relative inélasticité.
La nécessaire interdépendance fonctionnelle : En marketing industriel, la qualité de la prestation commerciale dépend davantage de l'ensemble des fonctions de l'entreprise.
La complexité du processus d'achat
Besoins des marchés industriels : La nature des besoins d'une entreprise peut se définir, par exemple, en termes des principales fonctions de l'entreprise :
- Fonction technique : la recherche et le développement, les installations et la production (achat de matières premières, composants, systèmes, équipements, énergies ainsi que divers services d'engineering, d'inspection et analyses diverses).
- Fonction approvisionnements : achat matériel, services de transport, espace d'entreposage, services de dédouanement, d'assurance, etc...
- Fonction commerciale : achat d'informations, recours à des services externes d'étude de marché, publicité, relations publiques.
- Fonction financière : achat de financement et autres services financiers et bancaires.
- Fonction administrative : comptabilité, informatique et services généraux (achat d'équipements de bureau ou d'informatique, des logiciels, des services fiduciaires, etc...).
- Fonction personnel : formation et achats indispensables au fonctionnement des services sociaux ou de santé.
- Direction générale : achat des services divers de conseils études et assistance.
D - Les conséquences
1) Les conséquences du marché industriel
Au niveau des instruments d'analyse et de planification :
- Études de marché : moindre sophistication à cause d'un manque de pertinence statistique car la force de vente est la principale source d'informations.
- Planification : Les clients et la concurrence constituent un input important à l'établissement des potentialités.
Au niveau du marketing mix :
- Produit : Le produit industriel doit être considéré comme une variable et non une donnée.
- Prix : La stratégie de prix doit tenir compte de ce que celui-ci est un élément du coût des produits ou des services fournis par le client.
- Présence : La vente directe du fabricant aux utilisateurs est bien plus fréquente que dans les marchés de consommateurs (importance des aspects techniques).
- Promotion : Largement influencée par le nombre restreint de clients.
Au niveau de la structure d'organisation :
- Rôle plus opérationnel du chef de produit peut être au détriment de son rôle de planificateur stratégique.
- Recours plus fréquents aux chefs de marchés
- Un responsable de la gestion des ventes souvent rattaché à la direction générale.
2) Les différences culturelles
| Entreprise américaine | Entreprise japonaise | |
| Instruments analytiques | Préparation, réalisation et interprétation plutôt confiée à des spécialistes. | Analyses concrètes de première main conduites par les décideurs eux-mêmes. |
| Objectifs | Objectifs quantifiés et précis généralement limités à une période relativement courte. | Objectifs plus globaux, plus vagues, correspondant davantage à une direction à suivre. |
| Stratégies | Résultats à court terme exigés par les actionnaires. | Perspective à long terme. |
| Mise en oeuvre | Différences entre cultures affectant les concepts de leadership, de motivation et d'encadrement. | |
Bien que les situations de marketing industriel soient très diverses (sous l'angle des conditions de marketing, des différences considérables existent entre le producteur de matières premières et le producteur d'équipements lourds), les grands problèmes d'analyse, de prise de décision stratégique et de mise en oeuvre sont, par contre, similaires.
Les modalités de contrôle dépendent largement de la manière dont les objectifs sont fixés (précis, vagues), du système de décision (centralisé, décentralisé), du style de management (autoritaire, participatif) et du rôle du chef hiérarchique (expert, formateur).
