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Cours Marketing

La culture d'entreprise et sa représentation sociale

Auteur : Nathalie Diaz

  1. I - AVANT-PROPOS

  2. II - LES PREMICES PROCESSUS DE CONCEPTUALISATION

  3. III - APPROPRIATION ET ENONCIATION

  4. IV - LA VERSION FRANCOPHONE

  5. V - CONTEXTE D'EMERGENCE
    1. A - Du concept de culture d'entreprise: les antécédents de la culture d'entreprise.
    2. B - La culture d'entreprise comme une forme de réponse aux problèmes.
    3. C - Les apports rétroactifs de la culture d'entreprise dans la société
      1. 1) Les freins et les contradictions à gérer
      2. 2) la représentation sociale de la culture d'entreprise


  6. VI - PRESENCE ET MODALITES

  7. VII - IMAGE ET STRUCTURE

  8. VIII - LA PEDAGOGIE


Chapitre V - CONTEXTE D'EMERGENCE

A - Du concept de culture d'entreprise: les antécédents de la culture d'entreprise.

Tout un faisceau de raisons expliquant les motifs pour lesquels la culture d'entreprise est apparue sont souvent très largement exposés et commentés dans la littérature managériale. Ainsi, dans la majorité des publications sur ce point, il est exclusivement et unanimement fait mention des facteurs socio-économiques ambiants pour expliquer cet intérêt soudain pour les phénomènes spécifiquement organisationnels tels que la culture d'entreprise. Mais en complément de ces variables "externes" il en existe des "internes", propres à l'entreprise, qui traduisent une certaine orientation pratique et théorique concernant l'essai de modélisation dont est l'objet l'organisation et les éléments constitutifs du monde du travail en général.

Cela signifie que la culture d'entreprise résulte à la fois du contexte social (elle est en cela un phénomène social), en fonction de laquelle elle se définie pour résoudre en partie les problèmes inhérents à la société. Par ailleurs, par effet rétroactif, elle témoigne des profonds changements dans les multiples paramètres, qu'ils soient humains ou techniques, à la fois de la société et du monde du travail.

Il serait vain d'exposer toutes les raisons évoquées pour expliquer la soudaine apparition pour les uns, ou la soudaine résurgence pour les autres, de la culture d'entreprise. Néanmoins, on ne peut faire l'impasse sur certaines d'entre elles qui, non pas justifient ce subit intérêt pour la culture en entreprise, mais parce qu'elles semblent lui servir de terreau, tant comme l'affirme MOSCOVICI (1988) "une représentation naît dans des circonstances particulières et qu'elle a des buts qui lui sont propres".

B - La culture d'entreprise comme une forme de réponse aux problèmes.

Comme l'affirme SAINSAULIEU, si on parle autant de l'entreprise c'est parce que c'est "une affaire de société". La plupart des articles traitant de la culture d'entreprise et notamment des conditions de son apparition tendent dans la majorité des cas à avancer que la culture d'entreprise est une réponse qui concerne non seulement l'entreprise elle-même, mais aussi son environnement. Ainsi, l'étroitesse et l'interdépendance du lien entre l'entreprise et son environnement (et donc la société), qui jusqu'alors avaient été plus ou moins ignorées, se trouve confirmées.

La naissance d'une entreprise sociétale

Ainsi, vers le début des années 80, que ce soit dans les articles de revues spécialisées, dans les ouvrages traitant directement de la culture d'entreprise ou dans la presse quotidienne, on mentionne les multiples maux de la société, de l'âge dit "post-moderne", qui est tour à tour, en "crise de civilisation", en "crise culturelle". On parle à son propos de "déconstruction", de "vide", "d'éphémèrité", "d'éclatement", de mauvais rapports entre l'homme et son environnement, entre les hommes et leurs institutions, entre les hommes eux-mêmes (KOBI, WUTHRICH, 1991). La cause générale est imputée à la masse, soit, à la culture de masse, à la consommation de masse, à la communication de masse, dont la société semble se contenter ou "faire avec" faute de savoir comment articuler ses éléments constitutifs que forment les individus à la fois réduits à un simple dénominateur commun (qu'on sonde par exemple) et à une entité émancipée, plongée dans l'individualisme et le narcissisme le plus radical (LIPOVETSKY, 1983).

S'est ajouté à cela, les multiples chocs qu'ils soient économiques, technologiques (SERIEYX, 1986), qui ont fait et qui font que les choses changent très vite, qui modifient les logiques commerciales, qu'elles proviennent des consommateurs ou des producteurs, qui elles-mêmes, ont provoqué selon ces mêmes textes, l'exacerbation du système capitaliste. Celui-ci aurait mis au devant de la scène, l'entreprise, l'ayant incité à s'interroger sur ses faiblesses, sa fragilité, mises en évidence par de nombreuses faillites (F. CARON, 1991), à reconsidérer ses rapports avec le syndicat et tenter de s'émanciper de sa tutelle, en instaurant par exemple un contact plus direct avec le personnel d'encadrement et d'exécution. Sans compter que, vers cette période, le travail perd sa centralité. L'intérêt pour le travail diminue, les individus trouvant une satisfaction de leurs besoins, de leurs désirs hors du travail. De plus, l'individu se trouve dans un état de "multi-appartenance", il fait à la fois partie d'une famille, d'une association, d'un état et d'une entreprise. De cette manière, il chercherait à assouvir son besoin d'appartenance sans être dépendant. Cependant, une telle dispersion pose un problème d'identité pour les cadres moyens, qui se trouvant au coeur de conflits individuels et collectifs brutaux, réclament des règles fixes et de la clarté dans la coordination au sein de l'organisation. Ainsi, tout l'effort de l'entreprise et par la suite de la culture d'entreprise aurait, selon T. GAUDIN, consisté à essayer de mettre les individus sous dépendance et de créer des accoutumances.

Une combinaison entre les ressources humaines et financières est établie (A. CHANLDER) créant et révélant ainsi, un marché interne à l'entreprise, c'est-à-dire, qu'elle fournit et propose désormais non seulement du travail, mais aussi une carrière, une formation, une synergie en faveur de la Recherche, tout en assurant une fonction centrée sur la production. De telles mesures auraient ainsi décentré l'entreprise de ses aspirations uniquement économiques et financières (A. CHEVALIER, 1991), la laissant devenir un espace de relation, un territoire qui impose lui aussi des règles de jeu. A cela est venu se greffer le problème du chômage qui s'est gravé dans l'esprit de chacun et qui a contraint les salariés à s'adapter au marché et non l'inverse. Ainsi, a-t-il fallu et faut-il encore, en quelque sorte, les amener à faire à faire le contraire de ce qu'ils ont dans la tête. Ce qui a conduit concrètement les conflits sociaux à perdre quantitativement de l'importance pour laisser la place à une analyse des enjeux de pouvoir dans l'entreprise.

Au même moment, aux Etats-Unis, l'entreprise est sollicitée dans le programme d'intégration des minorités, en sorte qu'elle est tenue d'assumer publiquement et légitimement une responsabilité à la fois sociale et politique.

Ainsi, corrélativement aux phénomènes et facteurs sociaux mouvants, non seulement on fait réagir le monde de l'entreprise, mais lui même réagit activement de son coté pour son compte. De cette manière, l'entreprise a peu à peu conforté sa place au sein d'une société sans projet, en perte, selon les sociologues de valeurs et de repères. Au point que désormais on parle de "culte d'entreprise". C'est-à-dire que l'imprégnation et la prégnance de l'entreprise dans le quotidien sont telles que cette même société en a fait son élément crucial et son modèle.

C - Les apports rétroactifs de la culture d'entreprise dans la société

1) Les freins et les contradictions à gérer

La principale difficulté du management entrepreneurial est que l'entreprise doit gérer une " dialogique " complexe. Emprunté à Edgar Morin, ce terme signifie que l'entreprise doit intégrer et combiner deux logiques contradictoires dans son processus. La logique de l'acteur, de l'entrepreneur, qui revendique un degré d'autonomie élevé, et celle de l'entreprise, qui cherche à avoir un degré de contrôle, également élevé, sur les situations, les projets et les individus.

L'équilibre à trouver est subtil et ne peut être obtenu qu'à partir d'une accumulation d'expériences. La démarche expérimentale permet de tester un dispositif entrepreneurial, de vérifier la pertinence du cadre et des règles et de procéder aux ajustements nécessaires. Il est essentiel de ne jamais figer ce dispositif et, donc, de le concevoir avec beaucoup de souplesse et de flexibilité.

Exercer un contrôle trop étroit et trop formel sur les entrepreneurs les place dans des situations inconfortables, décalées par rapport à leurs besoins d'autonomie et d'indépendance, et les conduit à adopter des attitudes prudentes et des comportements réservés. Ne pas exercer de contrôle peut provoquer l'éclatement de l'entreprise et conduire à son " ingouvernabilité ".

Transformer une entreprise en une organisation entrepreneuriale est une tâche ardue et de longue haleine. Les freins sont nombreux et ralentissent ou découragent les initiatives. Le plus important de tous est vraisemblablement l'absence, l'insuffisance ou l'inconstance d'une volonté formelle de la direction générale et du management de l'entreprise. Le soutien visible et indéfectible du management est une condition essentielle.

Les barrières organisationnelles sont également dissuasives. L'inertie des structures et la lourdeur du fonctionnement bureaucratique, la disponibilité et l'accessibilité problématiques des ressources indispensables, la codification et la normalisation des pratiques et des comportements constituent, par exemple, des obstacles majeurs. La non-visibilité des objectifs, des enjeux et des règles du jeu contribue à installer une zone d'ombre peu propice à l'expression des vocations entrepreneuriales et à leur traduction en actes.

Durant la décennie 80-90, l'intérêt pour l'entreprise a connu un essor important. La culture d'entreprise a eu pour effet d'entraîner au départ selon A. CHEVALIER (1991), une revalorisation de l'image de l'entreprise, relayée par la suite par le développement économique qui en a résulté.

La place de l'entreprise dans la société s'est à ce niveau trouvée acquise. A tel point que, la société par effet de retour, semble s'être progressivement imprégnée du langage à l'origine proprement réservé au monde des affaires, à l'économie, à l'entreprise. Ainsi, il est par exemple nettement et quotidiennement fait mention de la "compétitivité" qui plus est devenue une modalité de comportement des acteurs économiques, a atteint le rang de "moyen être", la seule chose comptant étant l'efficacité (LIPOVETSKI, 1987). De plus, l'action étant préconisée, il s'agit alors pour les individus de "se réaliser dans le travail", de célébrer leur "culte du moi" au travers de l'entreprise. Car comme l'affirme LIPOVETSKI, "le culte du moi ne signifie pas l'allergie au travail, mais au contraire la volonté de se réaliser dans le travail". D'autres exemples illustrent cette tendance, telle l'éthique qui a débordé le cadre de l'entreprise pour venir s'implanter dans l'action humanitaire, dans la défense de l'environnement...

Quoi qu'il en soit à la lecture de la presse, il se trouve que non seulement l'entreprise affecte la société mais que celle-ci l'affecte à son tour. C'est-à-dire que les éléments ordinairement réservés à la société sont attribués à l'entreprise. Ainsi, on évoque maintenant le terme de "citoyenneté" à l'égard de l'entreprise. C'est explicitement lui reconnaître et légitimer un rôle d'acteur social autonome, créateur de culture et de relations sociales.

La culture d'entreprise au secours de l'entreprise elle-même

Quels enjeux stratégiques ?

Pour maintenir ou améliorer leur compétitivité, les entreprises doivent désormais développer de nouvelles aptitudes et stratégies. Cette nécessité correspond à une double problématique stratégique :

Ces impératifs nécessitent la mise en place et le fonctionnement d'une organisation " plate " et décentralisée. A cette condition structurelle, s'ajoute une condition culturelle, qui passe par l'encouragement de l'initiative et de l'esprit d'entreprise et par l'octroi d'espaces de liberté aux hommes.

La capacité d'innovation permanente est complémentaire de la capacité de réaction instantanée. La première facilite la seconde, et réciproquement. Avoir développé ces deux capacités en même temps témoigne d'une volonté stratégique forte et est le signe d'une organisation entrepreneuriale. Dans la réalité, les entreprises abordent ces problématiques en les disjoignant, privilégiant, dans leurs approches, tantôt l'axe de l'innovation (cas de 3M et Hewlett-Packard, par exemple), tantôt celui de la flexibilité (CMB ou Air Liquide). Dans tous les cas, on met en exergue l'esprit d'entreprise et on parle de management entrepreneurial. Les PME s'organisent en " confédération " (Mécadyne, Dynaction, Techpack International). Les grandes entreprises procèdent à " l'éclatement " de leur structure pyramidale pour mettre en place des unités opérationnelles à " taille humaine ", des centres de profit ou des filiales, en prise directe avec les marchés.

Qu'il soit chargé d'innover ou qu'il ait la responsabilité d'une entreprise, à l'intérieur d'une plus grande entreprise, le cadre " idéal ", aujourd'hui, est celui qui est doté des caractéristiques principales de l'entrepreneur. Il doit prendre des initiatives, fonctionner avec beaucoup d'autonomie, accepter et assumer des risques, et décider " vite et bien ". Il doit être un visionnaire, qui est capable d'agir et de transformer une idée en une réalité économique profitable. Enfin, il doit être guidé par les opportunités du marché et par ses clients, et non par le contrôle des ressources qui lui sont confiées.

Les entreprises qui veulent développer cette double capacité d'innovation permanente et de réaction instantanée, en s'appuyant sur des " salariés entrepreneurs ", sont confrontées à une série de difficultés liées à leur démarche stratégique et au contexte organisationnel et culturel qu'elles proposent aux acteurs. Nous allons nous attarder quelque peu sur ces freins du management entrepreneurial.




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Nous venons de le voir, la culture d'entreprise est matière à de nombreuses dénégations. L'ampleur des débats et la polémique sociale dont elle est la proie en témoigne. Elle a néanmoins cette singularité que tout en étant traitée et tout en concernant, à l'origine, un cercle restreint : en l'occurrence les consultants et les spécialistes des organisations, elle affecte également, du fait de sa nature, de ce qu'elle implique et de ce qu'elle en soit sa principale résultante, l'ensemble de la société, c'est-à-dire, dans ce cas, l'entreprise elle-même.

La culture d'entreprise, comme l'indique en effet son nom, a pour objet essentiel l'entreprise. Or, la question est de savoir si dans le cadre lui-même, censé être la source de ce concept, notamment parmi les personnes qu'il comprend et qui le forment, il existe tout ce travail d'organisation, d'intelligibilité de la culture d'entreprise par rapport justement à ce qui constitue leur réalité quotidienne. D'autant plus que l'entreprise a acquis en sensibilité.

Recroquevillée sur elle-même, elle s'est, autant par nécessité que par devoir, par égard au marché auquel elle se consacre et la société qu'elle contribue à épanouir, au travers notamment de ce qui constitue désormais "l'enjeu économique", ouverte à la fois sur elle-même en se donnant la parole (cf. par exemple la loi du 4 août 1982 dite Loi Auroux sur l'expression des salariés sur l'organisation et les conditions de travail, et plus généralement la communication institutionnelle) et vers l'extérieur, en instaurant un échange constant avec diverses instances, quelles soient institutionnelles on non. Ainsi, l'entreprise a-t-elle été et est-elle un lieu d'intenses activités intellectuelles et pratiques à son sujet.

Par ailleurs comme il est théoriquement prétendu que la culture consiste en un partage de ses éléments constitutifs, il serait instructif de voir si à l'intérieur de l'entreprise, la culture d'entreprise a fait unanimement l'objet de la part du personnel tout au long de la hiérarchie, d'activités cognitives pour la comprendre et la maîtriser, aussi significatives que celles des consultants et spécialistes de l'organisation. En cela, c'est de son extension dont il s'agit, condition sine qua non pour qu'une représentation soit sociale.

En outre, cette étude ne saurait être complète si une comparaison ne s'effectuait pas justement entre les agents instigateurs du concept, en l'occurrence, les consultants. Ces derniers se sont emparés de ce concept en partie inconnu, il y a à peu près dix ans. Or qu'en est-il aujourd'hui ? Quelle est désormais après une décennie passée, leur représentation sociale actuelle de la culture d'entreprise, comment s'est-elle transformée à travers les multiples rapports sociaux et interpersonnels qui en ont résulté et comment induit-elle leurs attitudes vis à vis de l'entreprise et à l'égard d'eux-mêmes ? Ces multiples interrogations importent beaucoup dans la mesure où le concept de culture d'entreprise a acquis en maturité et a fait ses preuves. De plus, sa représentation on l'a vu, est à l'origine doublement conditionnée. Il y a la vision américaine et la version française et ces deux tendances ne cessent pas encore de s'affronter et de construire à propos d'une même chose, deux représentations pour justifier la culture d'entreprise, qui a d'ailleurs gagné en formalisme spontané. L'une est dite en effet "à la mode", (on parle aussi de culture "gadget"), et l'autre est déclarée plus en accord avec "la réalité".

Par ailleurs le statut de consultant a l'intérêt de se situer à la fois dans et en marge de l'entreprise. Les consultants interagissent avec l'entreprise, étant simultanément hors et dans ses murs, ainsi, il est intéressant d'illustrer ce qui pourrait constituer la traversée de la culture d'entreprise parmi et au-delà de ses propres acteurs, qu'ils soient internes (le personnel) ou "semi-externe" (les consultants), sans oublier ceux qui se trouvent à ses frontières et qui sont les étudiants, qui se préparent et que l'on prépare à entrer dans le marché du travail. Quelle est en ce qui les concerne, leur proximité avec ce concept ? Sachant que déjà, tout un réseau de communications se constitue dans diverses écoles de commerce, qui cherchent à les initier à la culture d'entreprise. Ainsi, comme le déclare G. BLANC, responsable du département stratégique et politique d'entreprise de HEC, "La culture d'entreprise ? Toutes les bonnes écoles de gestion l'ont inscrite depuis longtemps à leur programme ! ". Ou encore, un professeur de l'INSEAD, " C'est elle qui permet d'expliquer la réussite ou l'échec d'opérations de fusion-acquisition. D'où l'intérêt de former les gens sur ces thèmes". Ici, la représentation s'enseigne non pas en qualité de reflet entre le sujet et son futur environnement, mais bien en tant que médiation.

De cette manière, c'est à quelques niveaux de l'univers entreprise que nous nous intéressons ici. Il s'agit en définitive, de sonder le champ de représentation de la culture d'entreprise. C'est-à-dire de détecter l'ensemble de toutes les images, connotations qui lui sont associées .

Le but de cette étude est donc triple. Il consiste tout d'abord pour chaque groupe sélectionné, à définir le contenu de la représentation sociale de la culture d'entreprise, à en rechercher sa structure, c'est-à-dire l'organisation interne de ses éléments constitutifs et son orientation.

2) la représentation sociale de la culture d'entreprise

"Si la réalité des représentations sociales est facile à saisir, le concept ne l'est pas" nous prévient S. MOSCOVICI (1976). En ce qui concerne l'approche empirique de la représentation sociale de la culture d'entreprise nous nous sommes heurtés à quelques difficultés. Comme il s'agissait de s'enquérir auprès de personnes qui étaient ou qui avaient quelques liens avec l'entreprise, et en dépit de ce que le thème de l'investigation concernait non pas nominativement l'entreprise, mais sa notion, il nous a été assez périlleux de les solliciter. Ainsi, que ce soit pour l'entreprise ou les professionnels, le peu de sollicitude que nous avons rencontré a quelque peu grevé la procédure.

Notamment lorsqu'il s'agissait d'enquêter auprès des ouvriers et des employés. Non pas que ceux-ci aient refusé. Au contraire, le questionnaire lorsqu'ils leur était soumis recueillait un vif intérêt. Le refus est généralement survenu dans tous les cas, au niveau des staffs supérieurs. Ainsi, par exemple, il s'est trouvé qu'ayant simultanément commencé à enquêter auprès d'ouvriers sans autorisation préalable de la direction, cela tout en démarchant auprès d'elle pour l'obtenir, la résistance rencontrée à ce niveau était telle que nous avons été, ne serait-ce par égard aux ouvriers, contraint de cesser la diffusion des questionnaires. Ce petit fait a une portée qui peut être significative corrélativement au sujet qui nous préoccupe, d'autant plus qu'il ne s'agit pas d'un cas isolé.

Quoi qu'il en soit, en ce qui concerne les consultants, leur réserve semble résulter d'une stratégie qui est la leur et qui leur commande le secret , puisque toute réponse peut servir de marque, d'indice susceptibles de déterminer précisément ne serait-ce, leur appartenance catégorielle. Ainsi, leur problème n'est pas de dire une chose vraie ou fausse, mais d'apporter les concernant, des réponses. C'est une des raisons pour laquelle, ils produisent volontairement du flou et de la nuance dans toute réponse (O. HENRY, 1993).

C'était sans compter qu'au moment où l'enquête a débuté, le pays entrait en récession économique, ce qui a certes passagèrement perturbé son déroulement, mais à constitué un élément opportun dans l'observation de l'effet de la représentation sociale sur le plan attitudinal et sur la hiérarchisation des éléments constitutifs de la représentation.

En ce qui concerne l'enquête elle-même, elle est de trois ordres. Auprès des consultants elle a consisté en un entretien non directif, avec pour chacun d'eux la consigne de départ suivante : "qu'est-ce qu'évoque pour vous la culture d'entreprise ?". Ces entretiens, au nombre de 31, ont été analysés selon la technique de l'analyse de contenu. Bien qu'étant non-directifs, ils avaient pour objectifs de recueillir les opinions, les définitions éventuelles, les images associées à la culture d'entreprise et en vertu de leurs expériences en la matière de cerner son usage (à la culture d'entreprise) sur le terrain. Cette investigation était pour compléter la question relative à la représentation sociale de la culture d'entreprise, de voir par exemple à quels actes elle les soumettait et avait également pour objectif d'observer la méthode par laquelle s'effectue la pédagogie de la culture d'entreprise et donc sa représentation sociale, notamment lors de missions et d'interventions dans les entreprises.

En ce qui concerne la consultation auprès des entreprises, elle s'est faite par l'entremise d'un questionnaire, élaboré à partir des entretiens auprès des consultants. Le questionnaire comportait quatre étapes.

Au travers de la première étape, il s'agissait d'évaluer la connaissance de la notion de culture d'entreprise ainsi que sa fréquence d'évocation dans l'entreprise. La seconde avait trait aux sources d'informations. Celles-ci résidaient en une communication directionnelle (discours officiels, publications internes, médias) et transitive (réunions, conversations entre collègues, stage de formation) et ne se limitaient pas au seul territoire de l'entreprise. En définitive, l'ensemble de ces deux étapes se donnait pour but de répondre aux interrogations suivantes : Qui sait avec quelle fréquence et d'où ? Auxquelles allaient par la suite s'adjoindre les préoccupations suivantes : avec quel contenu et sur quoi ? Plus précisément, et telles sont les dernières étapes, il s'agissait de présenter aux sujets une liste de dix définitions possibles de la culture d'entreprise, toutes en partie tirées des interviews avec les consultants, et de les apprécier d'après une échelle en cinq points, allant d'un accord complet à un désaccord total. Par ailleurs il était proposé une série de questions relatives à l'importance de la culture d'entreprise et de ses éléments dans la vie de l'entreprise, à laquelle un avis était demandé, toujours selon une échelle en cinq points. Il s'agissait dans ce cas de situer le niveau d'intégration de la culture d'entreprise dans tout un réseau de significations.

Afin d'identifier les différents groupes, dont notamment la position hiérarchique à l'intérieur de l'entreprise, il a été demandé un certain nombre de renseignements qui ont par la suite, servi lors de l'interprétation des résultats comme variables explicatives. Ainsi, les variables censées instruire les tendances observées, sont, l'âge, le sexe, la classification hiérarchique, le nombre d'années d'exercice dans l'entreprise, le statut de l'établissement (privé, public), sa taille ainsi que le secteur d'activité. Le nombre total de sujets interrogé est de 75.

Quant aux étudiants, la consultation a consisté dans une série de test d'association de mots, tels que culture, entreprise et culture d'entreprise. Cette méthode a l'avantage de susciter et de relever auprès des sujets de manière spontanée, les stéréotypes, les images relatives au mot inducteur.

Toutes ces méthodes d'investigation, ont trait à l'observation, et bien que diverses, elles ont dans leur exploitation finalement tendu vers un même objectif, qui était celui de saisir justement au travers du langage principalement les conditions de production de représentation sociale de la culture d'entreprise, ainsi que ses modalités d'insertion dans les groupes distingués. Tels sont les thèmes qui seront développés tout au long de ce premier chapitre. L'image de la culture d'entreprise hors et dans ses murs sera l'objet d'un développement dans le second chapitre au cours duquel, les éléments de cette représentation sociale de même que sa structure, seront mis à jour, en fonction des groupes sociaux distingués, c'est-à-dire : les membres de l'entreprise, les consultants et les étudiants. Par ailleurs étant donné qu'une représentation sociale consiste en "une préparation à l'action", les processus et les dynamiques qu'elle induit notamment chez les consultants seront étudiés au cours du dernier chapitre.